Gõ “Hoàng Nam Tiến” trên Google, sẽ thấy hơn 115 triệu kết quả. Tên anh từ lâu đã quá quen thuộc với cộng đồng công nghệ, khởi nghiệp, giáo dục… Đặc biệt, với bao thế hệ người FPT. Nhưng phía sau những danh xưng lớn lao, là một con người sống tận hiến. Anh vừa lặng lẽ rời xa cõi tạm. Bài viết là một lát cắt ký ức – về cuộc đời, sự nghiệp và tinh thần của anh – người đã góp phần định hình FPT suốt hơn ba thập kỷ.
Nếu FPT là một vũ trụ, anh Hoàng Nam Tiến hẳn là một trong những hành tinh rực rỡ nhất. Anh vừa viết hay, diễn thuyết giỏi, vừa có tài kinh doanh thượng thừa. Anh Tiến mang một năng lực đặc biệt – tỏa sáng trên mọi sân khấu mà anh xuất hiện.
Nhiều người biết anh qua các talkshow, gameshow truyền hình, podcast… trong vai trò khách mời, giám khảo, những buổi diễn thuyết ngẫu hứng mà bài bản lạ lùng. Có người chỉ tình cờ lướt qua một video anh Tiến nói về AI, về start-up, về cách lãnh đạo – và lập tức bị mê hoặc. Anh yêu bóng đá, yêu ẩm thực, yêu trải nghiệm và cũng không ngại chia sẻ về những niềm yêu ấy.
Những cuốn sách của anh thu hút hàng trăm nghìn độc giả. Báo chí ví anh như “chiến thần bán sách” nhờ sức hút đặc biệt trong các phiên livestream. Cộng đồng độc giả đánh giá cao tính thiết thực và nhân văn trong các ấn phẩm của anh. Ở anh, cái hay luôn đi cùng cái thật. Cái hài hước chưa bao giờ tách rời tinh thần học thuật.
òn ở FPT, anh đã góp phần đưa phân phối FPT lên số 1 thị trường Việt Nam, biến FPT Software thành doanh nghiệp phần mềm số 1 của đất nước, vươn ra toàn cầu, rồi đưa FPT Telecom bứt tốc giữa thời điểm khó khăn nhất – Covid-19. Anh là thành viên Hội đồng sáng lập FPT – một trong 13 người trung kiên nhất, luôn đoàn kết vì một FPT trường tồn và phát triển. “Tay chơi STCo” – Viện sĩ STCo đời đầu cũng đã đóng góp cho kho tàng văn hóa FPT biết bao dấu ấn bất hủ.
Anh truyền cảm hứng bằng cả trí tuệ lẫn sự hài hước, khi vừa có thể trò chuyện hàng giờ về máy tính lượng tử vừa chiêm nghiệm về cách nấu một nồi cá kho sao cho đúng điệu.
Với người trẻ, anh dám nói điều họ chưa dám nghĩ. Với đồng nghiệp, anh dám nhận trách nhiệm khi chưa ai dám xung phong. Với FPT, anh là một phần lịch sử – của những bước ngoặt lớn và những cuộc cách mạng đích thực.
Anh Hoàng Nam Tiến là con út trong gia đình trí thức – cách mạng nổi tiếng. Bố anh là Thiếu tướng Hoàng Đan (1928-2003) – người từng giữ nhiều trọng trách và được xem là một trong những vị tướng tiêu biểu của Quân đội Nhân dân Việt Nam. Mẹ anh – bà Nguyễn Thị An Vinh (1933-2022) – là đại biểu Quốc hội nhiều khóa, một trong những phụ nữ hiếm hoi thời ấy làm việc ở cấp trung ương và có ảnh hưởng xã hội lớn.
Anh từng kể, trong gia đình, bố dạy anh tinh thần chiến đấu, mẹ rèn cho anh sự mạch lạc và khả năng diễn đạt thuyết phục. Hai chất liệu tưởng như đối lập ấy lại dung hòa hoàn hảo trong con người anh: một người không ngại ra trận, và khi nói thì ai cũng muốn lắng nghe đến cùng.
Hoàng Nam Tiến khởi nghiệp khá sớm, từ năm 10 tuổi, bằng… đá. Anh mượn tủ lạnh của mẹ để làm đá rồi chia từng hộp đi bán – một kiểu “khởi nghiệp vi mô” vô cùng “Hà Nội”. Không vốn, không cổ đông, chỉ có ý tưởng và sự… lì lợm.
Là lớp trưởng lớp Chuyên Toán trường Hà Nội – Amsterdam, nhưng tốt nghiệp phổ thông, anh thi trượt đại học. Đã trượt thì phải làm lại – nhưng trước đó, anh từng có ý định… đi học làm phi công. Có lẽ nếu hôm ấy anh chọn học lái máy bay, FPT đã mất đi một công thần. Còn ngành hàng không Việt Nam, biết đâu đã có thêm một cơ trưởng đam mê công nghệ.
Sau cùng, anh đậu Đại học Bách khoa Hà Nội – ngành Tin học, rồi chính thức gia nhập FPT năm 1993. Câu chuyện trong một buổi họp kinh doanh vài tháng sau đó đã thành giai thoại đến tận bây giờ: khi đang ngồi dự thính góp ý, anh đứng dậy phản biện rồi “bốc” quá mà kết luận: “Các anh ng* bỏ **!”. Anh Trương Gia Bình hơi giật mình nhưng quay sang hỏi nhẹ: “Chú nói anh dốt thì chú có làm được không?”. Vào thế “đâm lao phải theo lao”, anh Tiến gật đầu “tất nhiên làm được”. May mà anh làm được, và làm tốt. Và cũng từ đó, hành trình “Tiến hóa” bắt đầu.
Chỉ hai năm sau, anh Hoàng Nam Tiến đã được bổ nhiệm Phó Giám đốc Trung tâm Phân phối Máy tính FDC. Ở tuổi 26, anh giữ vị trí Trưởng phòng Kinh doanh FPT Hà Nội. Năm 2002, anh khai sinh thương hiệu máy tính Elead – sản phẩm “made by FPT” đầu tiên trong lĩnh vực phần cứng, đánh dấu khát vọng tạo dựng thương hiệu Việt trên thị trường công nghệ.
Năm 2003, anh chính thức được bổ nhiệm Tổng Giám đốc Công ty Phân phối FPT. Tháng 10/2003, tại Hội nghị lãnh đạo FPT mang tên “Thách thức 1B”, khi Tập đoàn nêu mục tiêu doanh số 400 triệu USD vào năm 2008, anh Tiến tuyên bố chắc nịch: “Rất khả thi!”. Ngay sau đó, Công ty Phân phối FPT bắt đầu hai hướng đi đột phá: mở hàng loạt showroom, trung tâm trải nghiệm sản phẩm, và trở thành nhà phân phối đầu tiên tại Việt Nam của các thương hiệu công nghệ hàng đầu thế giới.
Chỉ ba năm sau, khi FPT niêm yết trên sàn chứng khoán TP HCM (13/12/2006), anh – cùng nhiều đồng đội đời đầu – chạm mốc sở hữu 1 triệu USD. Nhưng anh lại chọn lúc rực rỡ nhất để… xin nghỉ việc đi học, với niềm tin: muốn vươn xa thì phải lùi lại một bước để nhìn rộng hơn.
Trở lại sau thời gian học tập, anh lập tức chứng minh được tầm vóc: năm 2008, Công ty Phân phối FPT dưới sự điều hành của anh đạt 700 triệu USD doanh thu, chiếm 68% tổng doanh thu toàn Tập đoàn, góp phần đưa FPT lần đầu tiên trong lịch sử vượt mốc 1 tỷ USD.
Năm 2012, anh Tiến được giao trọng trách mới: Chủ tịch FPT Software – thời điểm đơn vị đang cần “lột xác” để hiện thực hóa chiến lược toàn cầu hóa của Tập đoàn. Dưới sự dẫn dắt của anh, FPT Software tái cấu trúc toàn diện theo mô hình FSU (FPT Software Unit) – một bước chuyển lớn về cách vận hành, phân quyền và chuyên môn hóa theo nhóm ngành hàng – từ đó nhanh chóng quay trở lại tốc độ tăng trưởng trên 30%/năm.
Không dừng lại ở cơ cấu, anh đẩy mạnh đầu tư vào công nghệ và – quan trọng nhất – thay đổi tư duy của người FPT Software. Anh thường nói: “Chúng ta phải chứng minh được rằng có thể sống đàng hoàng, sống sung túc bằng nghề của mình – nghề làm phần mềm”. Chính niềm tin ấy đã giúp các kỹ sư phần mềm FPT tự tin bước ra thế giới, đứng cạnh các đối thủ lớn.
Tinh thần “đã làm là làm lớn, đã đánh là đánh lớn” theo anh từ những ngày đầu. Anh không giấu cảm hứng từ chiến lược đánh du kích, đánh tổng lực của Quân đội Nhân dân Việt Nam trong chống Pháp, chống Mỹ – áp dụng vào từng chiến dịch mở thị trường mới, từng hợp đồng trăm triệu USD mà anh cùng đội ngũ theo đuổi đến cùng.
Dưới thời anh, hợp đồng 100 triệu USD đầu tiên được ký kết với khách hàng Đức innogy SE (2018), sau đó là dự án C99 với khách hàng Mỹ – nơi đội ngũ FPT tăng quân số hơn 500 người chỉ trong vài tháng, và lần đầu tiên có một khách hàng mang về doanh thu 100 triệu USD mỗi năm.
Đến năm 2023, trên nền tảng vững chắc mà anh để lại, FPT Software chính thức trở thành doanh nghiệp công nghệ Việt Nam đầu tiên đạt 1 tỷ USD doanh thu từ xuất khẩu dịch vụ CNTT.
Tháng 3/2020, khi được luân chuyển sang FPT Telecom giữa lúc đại dịch bắt đầu lan rộng, anh Tiến chỉ nói một câu ngắn gọn: “Sẵn sàng”. Không ngồi họp dài hay làm chiến lược trên giấy, anh bắt tay vào việc theo đúng cách của mình – xắn tay áo, đi chi nhánh, gặp từng người.
Suốt 3 năm làm Chủ tịch, anh không chỉ điều hành từ văn phòng Hà Nội mà rong ruổi khắp các tỉnh, từ Tây Bắc tới đồng bằng, từ miền Trung nắng gió đến miền Tây sông nước. Nơi đâu có anh em FPT Telecom, nơi đó có anh Tiến đến, bắt tay, hỏi han, góp vài câu chuyện rồi để lại một cái ôm, một lời hẹn. “Anh em cố gắng, thu nhập sẽ phải tăng”. Anh đã giữ lời hẹn đó.
Kết quả kinh doanh trong thời gian anh nắm vị trí Chủ tịch là những con số biết nói: doanh thu tăng hơn 3.200 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế chạm mốc hơn 2.250 tỷ, tổng điểm giao dịch tăng gần 20%, và đặc biệt, thu nhập trung bình của cán bộ nhân viên cũng tăng theo đúng cam kết.
Anh là vị Chủ tịch hiếm hoi của một công ty lớn livestream bán hàng. Một buổi phát trực tiếp tưởng như đơn giản đã thu hút hơn 22.000 lượt xem, gần 10.000 lượt tương tác và mang về hơn 25 hợp đồng. Với anh, “chiến đấu” là không phân biệt vai trò, và kinh doanh cũng cần có cảm xúc.
Nhưng có lẽ, trong số vô vàn con số đạt được cùng nhà Viễn thông, con số ấn tượng nhất là mức thù lao mà anh Tiến nhận khi làm Chủ tịch. Một con số vô cùng khiêm tốn so với những gì anh đã cống hiến, xuất phát từ tinh thần tự nguyện, và là lựa chọn của anh. Với anh, cống hiến không cần tính bằng tiền. Còn phần thưởng lớn nhất, có lẽ là tình cảm của anh em mọi miền.
Khi hoàn thành nhiệm kỳ Chủ tịch FPT Telecom vào tháng 4/2023, anh Hoàng Nam Tiến chuyển sang giữ chức Phó Chủ tịch Hội đồng trường Trường Đại học FPT, và – như chính anh tự giới thiệu – trở thành “giáo Tiến”. Nhiệm vụ trước mắt không phải là doanh thu hay KPI, mà là gieo tinh thần, gieo khát vọng cho thế hệ sinh viên kế tiếp. Anh được kỳ vọng giúp Khối Giáo dục FPT rẽ sang một hướng mới, nơi tư duy táo bạo gặp gỡ nền tảng học thuật để hỗ trợ hướng nghiệp và phát triển nghề nghiệp cho giới trẻ.
Anh Tiến là thầy, người kể chuyện, người đồng hành. Điểm đặc biệt nhất ở anh là cách truyền cảm hứng vừa sâu sắc vừa gần gũi. Anh không ngại chia sẻ thất bại, không giấu bài học và luôn khích lệ các bạn trẻ: đừng sợ sai, hãy học suốt đời và gìn giữ giá trị cốt lõi của bản thân.
Trên mạng xã hội và các nền tảng số, anh cũng để lại nhiều dấu ấn đậm nét: những kinh nghiệm, câu chuyện truyền cảm hứng, kỹ năng sống. Sự chân thành trong từng chia sẻ khiến cộng đồng quây quần, tìm đọc nhiều hơn. Đến năm 2024, anh được trao giải “Nhà sáng tạo nội dung số vì cộng đồng”.
“Giáo Tiến” cũng là tác giả của các cuốn sách nổi bật như Thư cho em, Từ sông Bến Hải đến Dinh Độc Lập, Ứng dụng AI vào doanh nghiệp, và 13 bài giảng của giáo Tiến về quản trị và lãnh đạo. Trong đó, Thư cho em tập hợp hơn 400 bức thư của cha mẹ anh trong thời chiến, được tái bản nhiều lần, bán khoảng 50.000 bản, được Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch vinh danh là một trong những cuốn sách tiêu biểu năm 2024.
Ở FPT, có những người – như anh Hoàng Nam Tiến – vừa góp phần làm nên lịch sử, vừa truyền lửa để những thế hệ sau biết cách bước tiếp.
Ba thập kỷ, bốn lĩnh vực lớn, từ phân phối, phần mềm, viễn thông đến giáo dục, dấu chân của anh in đậm khắp nơi: trong những chiến lược “đánh lớn”, những quyết định dũng cảm, những hợp đồng trăm triệu đô, và cả những buổi trò chuyện thân tình không phân biệt cấp bậc.
Sự ra đi của anh là mất mát lớn, nhưng cũng là lời nhắc nhở dịu dàng: hãy sống nhiều năng lượng hơn, quyết liệt hơn và truyền cảm hứng hơn mỗi ngày – như cách anh đã sống. Bởi di sản lớn nhất anh để lại không chỉ nằm ở những con số, mà cả một tinh thần sống có lý tưởng, làm có tầm vóc, và trao đi bằng tất cả chân tình.
Bởi vì sau khi kết thúc một ngày làm việc, rất khó để chúng ta có thể tĩnh tâm lại tập trung vào việc học, hầu hết đều muốn xem phim, nghe nhạc hoặc làm một vài cái gì đó để có thể giải trí, thả lỏng đầu óc, cho nên mình nghĩ nên học sớm một chút. Thời gian học cũng không nhiều, bạn có thể nghĩ là “học hai tiếng thôi mà, rất nhanh rồi qua, ai ai cũng cố gắng, mình mỗi hai tiếng thôi mà cũng không cố được”. Có những khi mình thật sự rất rất thích thành phố này, mình thích sự ồn ào, dồn dập và tấp nập của nó, để có vô số những người ở đây vẫn đang không ngừng nỗ lực, kể cả trong thời gian nhẽ ra nên đi ngủ thì họ vẫn đang nỗ lực, để rồi từng bước, từng bước một kéo gần khoảng cách mục tiêu mà họ muốn đạt được đến gần mình hơn.
“Hai ngày cuối tuần” một ngày trong đó sẽ là hoạt động tự do, tự do sắp xếp theo ý muốn của bản thân bạn, ngày hôm đó bạn có thể thoải mái đi chơi, thoải mái xem phim, nghe nhạc lướt tóp tóp. Fb… nói chung là muốn làm gì cũng được hết.
Ngày còn lại hãy tập trung 100% năng lượng vào việc năng cao trình độ của bản thân, dùng phần lớn thời gian trong ngày học, hãy học những thứ thuộc về sở thích thật sự của bản thân, tìm hiểu về một cái gì đó mà bản thân bạn thật sự yêu thích, hãy học những cái mà bình thường bạn không phải cố gắng tranh thủ từng chút thời gian một để học. Ví dụ như cuối tuần là thời gian mình tranh thủ tìm cảm hứng để vẽ vời chẳng hạn
Hãy duy trì một thói quen nào đó có thể đưa bạn vào “nề nếp quân đội” làm những việc có thể rèn luyện tính kỷ luận của bản thân, như thế sẽ giúp bạn rèn được tính kiên nhẫn, sự tịnh tâm, kiên trì và nhẫn nại, sẽ không dễ bị tác động từ bên ngoài mà làm bạn xao nhãng, việc bạn có thể làm ví dụ như là, dành ra 1 tiếng để đọc sách, ghép 100 mảnh ghép, tô 100 ô tranh số, hoặc là nhảy dây 1000 đều là những ý tưởng không tồi.
Cố gắng hết sức để học cũng cố gắng hết sức để chơi, ngắn gọn là học ra học mà chơi thì ra chơi. Cố gắng tập trung làm một cái gì đó trong vòng ít nhất 1 tiếng đồng hồ, trong một tiếng đó chỉ làm đúng việc đó thôi, không đổi sang việc khác, muốn gặp anh cường cũng cố mà nhịn =)))))) mình đùa thôi, vẫn nên đi nhé không thì hại thận lắm, như thế mỗi khi bạn hoàn thành xong một việc nào đó sẽ đem lại một cảm giác đạt được một cái gì đó cho bạn, từ đó về sau càng làm càng hăng hái hơn.
Duy trì thói quen học tập, ví dụ ngày học hai tiếng là hai tiếng, phải đều như vắt chanh. Duy trì lòng hiếu kỳ yêu thích với những thứ mới lạ, kiến thức mới duy trì tính hiếu kỳ với nó sẽ khiến cho năng lực học tập của bạn trở nên mạnh hơn, ví dụ như gần đây các bạn học sinh, sinh viên sắp đến ngày khai giảng, các trường cũng thế mà tổ chức tuyển sinh, tuyên truyền về ngành học, văn hóa của trường rầm rộ, có những trường có content thật sự rất sáng tạo và độc đáo, vì thế mình cũng đang thử học một chút về Viết content, vừa để mở rộng cơ hội cho bản thân, lại biết đâu có thể ứng tuyển được vào ban truyền thông ở trường mà mình yêu thích.
Mỗi khi làm một chuyện gì đó hãy tìm ra được lý do để bạn thích làm nó, sẽ giúp bạn có động lực hơn, hứng thú đối với thứ mình yêu thích luôn luôn là thầy giáo dạy học tốt nhất của chúng ta, thứ mình thích có như thế nào cũng khiến chúng ta “khổ trong niềm vui” đúng không nào.
Tự giác, kỷ luật để làm một chuyện gì đó đối với mình từ trước đến nay đều không phải làm phải cứng nhắc nhất nhất phải đi theo một lối mòn, tuy nhiên mình cũng không cho phép bản thân buông lỏng bản thân, chủ động tìm ra lý do, sự hứng thú, niềm yêu thích và trách nhiệm để thực hiện một việc gì đó rồi từ đó lập ra kế hoạch cho mình đó mới là những gì mà mình cần ~~~.
Khi tôi còn trẻ, có một câu mà các vị đàn anh, tiền bối nhồi vào sọ hàng ngày là “Nếu dễ dàng đến thế thì ai cũng sẽ giàu và thành công không còn là thứ thuộc về số ít nữa”.
Những câu đại loại vậy cứ văng vẳng trong nỗi sợ tiềm thức của mỗi người.
Nhưng chẳng có câu nào thực sự trả lời được bạn sẽ có được thứ mình muốn (hay còn được gọi một cách mơ hồ là thành công) bằng cái gì. Đấy, điều quan trọng nhất vẫn là thứ thực tế đến khô khan. Bằng cái gì. Sau khi lăn lộn ngang dọc với một mớ công ty và đủ thứ nghề nghiệp. Từ vài việc nghe có vẻ tâm linh và lừa đảo như tử vi bói toán, cho đến những công việc trực tiếp liên quan đến việc đào tạo con người (thuật ngữ chuyên môn nói cho oai là nhân sự), cuối cùng tôi tìm được hai chữ:Kiên trì.
Hồi mới đi làm, lắm ông tức khí sẵn sàng đập bàn coi nhất là bét và thốt ra những câu đại loại: “Tao quit”, “bố đ** làm nữa”. Nhưng sau cùng, vì một tiếng vặng trong tâm khảm nào đấy, họ lại ném tất cả đống rác rưởi trong đầu óc đấy vào góc tường, tự nói với mình rằng “Ô kê, để làm tiếp vậy”. Khi còn đi làm thuê thì vậy. Nhưng đến khi làm chủ hoặc bắt đầu sở hữu một đội của riêng mình và phải ở vị trí đứng mũi chịu sào bạn mới hiểu. Làm “trẻ trâu” thực sự rất mệt mỏi. Cứ buông mãi thì đến bao giờ mới có cái gì đấy được làm xong. Từ lúc không còn bận tâm đến mấy từ ngữ phù phiếm dạng “thành tựu”, “danh vọng” và buộc phải để tâm đến những thứ thực tế hơn thì bạn sẽ hiểu. Điều cuối cùng nói lên năng lực của một người hay giá trị tồn tại của một tập thể là họ làm ra được cái gì.
Bạn thừa hiểu ý nghĩa của một công ty toàn những kẻ nói mồm và cái tôi cao ngất trời nhưng chẳng việc gì được làm đến nơi đến chốn rồi đấy. Thế nên, kiên trì trở thành thứ mà đến giờ tôi coi trọng bậc nhất trong cuộc sống. Thay vì cãi nhau với ai đấy bằng những thứ lý thuyết chỉ để rồi kết thúc bằng “Nói thì thằng nào chả nói được!”, thì giờ tôi sẽ làm cho ra sản phẩm, đặt cái bạch lên bàn mà bảo giờ tôi làm được rồi đấy, ông cãi gì thì cãi tiếp đi. Đỡ phải tức anh ách trong lòng như kiểu cãi nhau suông kia.
Không kiên trì thì không nhận định đúng vấn đề, nhiều lúc nghe kể một chuyện thì cứ sôi máu lên mà đập bàn chính nghĩa, nhưng mà như thế rất phiến diện, kết luân vội vàng, bị chi phối bởi cảm xúc, sẽ không đi đến đâu cả, nhận định sai tình huống thì kết luận sai, hành động vội vã dẫn đến kết quả không còn chút giá trị nào, vì thế, vẫn nên từ từ.
Không kiên trì thì hay bị phân tâm, người ta nói A cũng đúng mà nói B cũng hợp lý, cứ nghe A nghe B, cuối cùng thành đẽo cày giữa đường, không thứ gì thành hình cả. Thà lựa chọn và kiên nhẫn đi tới cùng thì sai cũng là tận cùng của sai.
Không kiên trì thì không có kỷ luật, không có kỷ luật thì không có niềm tin, vì sự ngẫu hứng thất thường sẽ tạo ra sự không ổn định về hình ảnh, không ổn định thì không đáng tin, không đáng tin thì không có uy tín.
Với tôi kiên trì là thứ đáng giá nhất (đây là góc nhìn của tôi – tôi xin nhắc lại điều này một lần nữa với bạn đọc), còn lại đều chỉ là hoa nở trong vườn, trăng dưới đáy nước mà thôi. Tuổi trẻ làm gì cũng nên tập sự kiên trì, kiên nhẫn. Cho dù bạn không thành công bằng một cách thiên tài hay dễ dàng nào đó thì 30 năm sau nhìn lại, đó vẫn là sự thành công mà rất nhiều người không dám theo đuổi.
*Ký tên: tôi là cây viết mới, có dịp sẽ xin xưng danh với các độc giả của Mann up sau. Tôi là người họ tên, tuổi tác gì chẳng quan trọng. Cuối cùng chỉ có điều bạn làm được cho đời mới nói lên bạn là ai.*
Chương một còn có tên mỹ miều là “Dù phải đốt cháy dãy Trường Sơn cũng phải Xuất Khẩu Phần Mềm” Và lý giải tại sao FPT lại thành lập bộ phận phần mềm rất sớm? Tại sao nó lại không phát triển được trong 10 năm và cuối cùng phải chọn con đường liều lĩnh XKPM khi chưa hề có kinh nghiệm
Câu chuyện 1
Câu nói “Dù phải đốt cháy dãy Trường Sơn cũng phải Xuất Khẩu Phần Mềm” được anh Trương Gia Bình phát biểu trong một cuộc hội thảo về đào tạo nguồn nhân lực cho CNTT Việt Nam năm 2000, được phát trên VTV1. Trên diễn đàn có anh Bình và giáo sư Chu Hảo, lúc đó là Thứ trưởng Bộ KHCN. Câu nói đã gây sửng sốt cho GS Hảo cũng như anh em ngồi dưới.
Câu nói nổi tiếng “Dù có phải đốt cháy dãy Trường Sơn cũng phải dành cho được độc lập” được cho là của HCM nhắn nhủ VNG lúc Cụ bị ốm nặng ở Tân Trào. Có thể coi đó như một lời trăng trối, thể hiện sự nhạy cảm về thời cơ cách mạng (khi đó Nhật đã đầu hàng đồng minh, và đồng minh chưa đưa quân vào Việt Nam, để lại một khoảng trống quyền lực cho Việt Minh), cũng như một quyết tâm chính trị sắt đá.
Lặp lại một câu nói của lãnh tụ, cho một sự nghiệp suy cho cùng cũng chỉ là của một nhóm người, nhất là lại được phát trên kênh chính thống VTV, có thể dẫn đến những hậu quả chính trị khó lường. Tuy nhiên, TGB đã thể hiện rõ ràng hai điều qua phát biểu đó:
1/ Đang có một thời cơ thuận lợi cho việc XKPM. Tất nhiên không rõ ràng như thời khắc thế chiến thứ 2 sắp kết thúc trong trường hợp câu nói của HCM. Nhưng vào những năm 199x, cả thế giới đang lên cơn sốt về CNTT có tên là Y2K (vấn đề năm 2000). Vấn đề đại loại thế này, các máy tính trước đó đều có bộ đếm thời gian kiểu dd/mm/yy, chỉ dành 2 chữ số để miêu tả năm. Nên có người đặt câu hỏi: vậy sau thời điểm nửa đêm ngày 31/12/1999, liệu máy sẽ hiểu năm tiếp theo là 2000 hay 1900? Không ai hình dung được. Và điều này có thể dẫn đến những sai sót nặng nề, ví dụ cho những giao dịch tài chính phải tính lãi suất.
Một cuộc chạy đua để đọc lại các mã nguồn phần mềm và sửa lại cách viết ngày tháng, nhất là trong giới kinh doanh, tài chính, ngân hàng. Các phần mềm này lúc đó chủ yếu được viết bằng ngôn ngữ COBOL. Khối lượng công việc khổng lồ gây nên nạn thiếu nhân lực trầm trọng, đã tạo ra cơ hội cho các công ty phần mềm Ấn Độ lúc đó đang tìm đường vào thị trường Âu Mỹ. Ban điều hành của các công ty lớn trên thế giới không còn lựa chọn nào khác là phải thuê các công ty Ấn độ làm cùng, ít nhất cũng có thể làm yên lòng các ông chủ. Bản thân các công ty Ấn độ cũng rất sáng tạo trong việc đào tạo nhân lực. Trong chuyến đi thăm Bangalore cuối năm 1998, tôi đã tận mắt thấy những quảng cáo: “Học sinh tốt nghiệp phổ thông, chỉ cần học 3 tuần là đã có thể tham gia cùng TCS giải quyết vấn đề Y2K.” (TCS là Tata Consulting Service – Công ty dịch vụ Tin học con của tập đoàn Tata Ấn Độ.)
Thời điểm anh Bình phát biểu đã qua ngày 31/12/1999. Chẳng có gì xảy ra cả. Thậm chí có dư luận còn cho rằng đây là một cú “chơi khăm lịch sử”. Nhưng nói gì thì nói, các công ty Ấn Độ đã tận dụng rất tốt thời cơ này để thâm nhập và chứng minh năng lực cung cấp dịch vụ Tin học đáng tin cậy của mình cho các công ty và các tổ chức lớn trên toàn cầu. Và tạo cảm hứng thời cơ lớn cho những đàn em đi sau, trong đó có TGB.
2/ Câu nói này cũng thể hiện một quyết tâm hiện thực hóa “giấc mơ” to lớn của Bình và các lãnh đạo FPT từ những ngày đầu thành lập năm 1988. Xuất phát từ dân chuyên Toán, lại học về Toán, Lý, khởi nghiệp trong thời đại bùng nổ của máy tính cá nhân. Họ tin chắc rằng làm chủ máy tính, tức là làm phần mềm sẽ giúp họ thành đạt trên thương trường. Nhưng thực tế 10 năm đã qua, đã cho thấy, nhóm phần mềm không những không phát triển được, mà còn đang tan rã, những người giỏi nhất đã ra đi. Năm 1999, khi FPT quyết XKPM theo mô hình Ấn Độ, bộ phận phần mềm chỉ có độ 30 nhân viên.
Muốn hiểu rõ nguyên nhân của việc này, chúng ta phải ngược dòng quá khứ
Câu chuyện 2
Như bất cứ một công ty tham vọng khác, ngay từ khi thành lập FPT đã nung nấu mục tiêu trở thành những người khai phá cho công nghiệp phần mềm tại Việt nam. Để đạt được mục tiêu đó, Trương Gia Bình đã cất công mời những chuyên gia hàng đầu về phần mềm của Việt nam lúc đó vào ISC: Trung tâm Dịch vụ Tin học
– Nguyễn Chí Công, chuyên gia hàng đầu về UNIX và Mạng thuộc Viện Tin học Việt Nam (lúc đó gọi là Viện Tính toán và Điều khiển), người đã tham gia chế tạo chiếc máy tính cá nhân đầu tiên của Việt Nam năm 1977. Anh Công dễ nhớ nhờ luôn đòi hỏi ở nhân viên hai việc: + Nhân viên mới đến làm việc phải quét nhà, pha nước, bưng bê. + Số lượng sách đọc được phải tính bằng cân. Chính theo sự hướng dẫn đặt hàng và chỉ đạo của anh, FPT đã lắp đặt thành công mạng cục bộ đầu tiên vào giữa năm 1989. Anh Công là người đã cài đặt SCO Unix và terminal tại FPT cùng thời điểm đó. Anh dự đoán là sẽ đến lúc, tất cả Việt nam sẽ dùng UNIX và những phiên bản của nó. Sự bùng nổ của Internet vốn dựa trên giao thức kết nối chủ yếu của UNIX là TCP/IP, và sau này là điện thoại thông minh Android (hệ điều hành được phát triển từ một phiên bản nguồn mở của UNIX là Linux đã chứng minh là anh đúng.
– Đỗ Cao Bảo, chuyên gia lập trình Pascal số 1 lúc đó. Chuyện kể rằng, có một tay Việt kiều tự xưng là chuyên gia hàng đầu đến xin hợp tác tại một cơ quan, khi trả lời không biết Đỗ Cao Bảo là ai đã bị từ chối thẳng thừng. Anh Bảo lúc đó đang là chủ chốt của nhóm lập trình nhận dạng hóa đơn của Viện Tin học Việt Nam.
– Nguyễn Trung Hà, chuyên gia về Fortran của Viện Cơ học. Từ khi còn đi học ở Liên xô, anh đã nổi tiếng về tài nhìn trộm và phá khóa trong hệ điều hành của máy mini CM-4 của Nga. Tại Viện Cơ, công trình đáng kể của anh là thiết kế bộ thư viện đồ họa cho Fortran. Các chương trình Fortran vẽ được đồ thị tại thời điểm đó cũng gây ấn tượng không kém gì Metaverse bây giờ.
– Bùi Quang Ngọc, lúc đó là người có bằng cấp chính thống cao nhất về Tin học: tiến sĩ đào tạo ở Pháp. Lúc đó anh Ngọc đang là Phó khoa Tin học của Đại học Bách khoa Hà nội, một ngôi sao trẻ đầy hứa hẹn của nền Giáo dục và Đào tạo Tin học Việt nam, không thiếu tham vọng lên Bộ trưởng.
– Võ Mai, chuyên viên của Viện Vũ Khí, đã từng tham gia thiết kế hệ thống bỏ phiếu cho quốc hội Việt nam. Anh là chuyên gia về Assembler. Anh cũng là người đầu tiên lập trình truyền tin cho UNIX tại FPT
– Tôi, Nguyễn Thành Nam (tác giả) người viết những dòng này khi đó như một con cừu non giữa bầy sói. Hồi đó, mặc dù chưa thành lập, nhưng Trung tâm dịch vụ Tin học (ISC) của FPT đã được bác Vũ Đình Cự tin cậy gọi lên giao phó nhiệm vụ chế tạo siêu máy tính. Và kỳ lạ thay, anh Công đã nhận lời. Tối về trong căn phòng chật hẹp của vợ chồng Trung Hà tại Hàng Bông, anh Công họp cả hội lại triển khai làm siêu máy tính. Vì mọi người chưa quen biết nhau, nên phải tự giới thiệu. Anh Bảo tự nhận là siêu nhân về Pascal, Trung Hà điêu luyện về Fortran, anh Mai demo assembler liên tục. Còn mỗi anh Nam ngồi im chẳng nói gì. Khi anh Công ép: “Thế mày biết ngôn ngữ gì?”, anh bẽn lẽn nhận là có biết tiếng Việt và tiếng Nga!!!
Năm 1988, nói chung khi nói đến Tin học, ai cũng nghĩ là sẽ làm phần mềm. Một không khí sáng tạo hừng hực khắp nơi. Viện tính toán điều khiển có các chương trình nhận dạng và trí tuệ nhân tạo, AIC có CAMAP miêu tả các lục địa trôi trong tiếng nhạc véo von, Tô Thành (ĐHBK) có chương trình hoa thơm bướm lượn…
Năm 1989, FPT được một Việt kiều Pháp tên là Nguyễn Ngọc Long, ngưỡng mộ tài năng của NgocBQ, đặt hàng làm một phần mềm dàn trang cho các xuất bản, được đặt tên là Typo4, phát triển trên môi trường Windows version 2.0 đang bắt đầu hoàn thiện trở thành đại trà. Thực tế là anh Long đặt hàng anh Ngọc với tư cách là giảng viên Đại học BK, chứ anh đâu có biết FPT. Những thành viên chủ chốt củadự án cũng toàn là giáo viên và học sinh xuất sắc của ĐHBK. Vì đã nhận lời làm việc cho FPT, nên anh Ngọc rủ tôi và Đỗ Cao Bảo cùng tham gia. Được một thời gian thì anh Bảo được mời đi Pháp nên tôi trở thành thành viên chính thức của dự án. Tuy anh Long không thành công trong việc thương mại hóa Typo4, nhưng dự án đã cho tôi những kinh nghiệm quí giá cả về kỹ thuật lẫn quản trị. Có thể nói Typo4 là dự án xuất khẩu phần mềm đầu tiên của FPT.
Tiếc thay trào lưu đó đã không được nâng đỡ nên đã bị xu hướng thương mại mua rẻ bán đắt đánh bại dễ dàng. Nhiệm vụ phát hiện ra Bill Gate của Việt nam đành bị lùi lại cho lớp đàn em những thế hệ sau.
Đầu năm 1990, cùng với FPT, ISC chuyển về trường phổ thông cơ sở Giảng Võ. Trước đó, chúng tôi được phân một phòng bé tí ở trên tầng 3 tòa nhà 224 Đội Cấn. Vì không có chỗ ngồi nên thực ra chỉ có tôi thường xuyên đến. Được ra chỗ mới rộng rãi rộng, anh Công mừng ra mặt. Anh tự tay theo dõi việc lắp từng ổ điện. Chúng tôi được bổ sung Trần Ngọc Trí, Đỗ Thị Quyên, Phan Minh Tâm là những sinh viên xuất sắc của Đại học Bách khoa Hà Nội. Gần cuối năm có thêm Phan Quốc Khánh, từ quân đội chuyển sang. Khi mới vào anh Khánh trông cực giống thổ phỉ, đại úy quân đội nhân dân Việt nam nhưng tóc dài đến vai, râu quai nón xồm xoàm. Lúc đó ISC đã bắt đầu có ban bệ: Hệ thống, Nhận dạng, Unix, DOS…
Và bắt đầu có xi-can-dan. Đó là sự kiện liên quan đến anh Trần Xuân Thuận. Anh Thuận lúc đó đang lãnh đạo một nhóm nghiên cứu lập trình truyền tin cho Unix dưới sự hướng dẫn của anh Công. Sang Giảng Võ, có thêm chỗ mới, anh Công mời cả nhóm chuyển về. Cùng với anh Thuận là Châu, Cường những sinh viên tài năng của Đại học Tổng hợp. Trần Ngọc Trí cũng được phân sang nhóm này. Cũng chia sẻ quan điểm về sự thống trị của UNIX, anh Thuận và cả nhóm đã làm việc miệt mài và tạo ra nhiều ứng dụng thú vị. Tiếc rằng không hiểu sao anh không coi FPT là môi trường xứng đáng để anh đóng góp. Do đó anh đã ký những hợp đồng kinh tế nhưng không cho FPT.
Do những thỏa thuận không rõ ràng về tổ chức cũng như do sự thiếu sâu sát, anh Công đã vô tình tạo ra một lỗ hổng trong quản lý. Sự việc không hay đã xảy ra và FPT chia tay với anh Thuận không trong hòa thuận. Cần nhắc lại rằng, anh Thuận là một trong những người tôi rất khâm phục vì niềm tin sâu sắc vào khả năng của mình và lực lượng tin học Việt nam. Những năm 92-95, một mình anh kiên trì triển khai chương trình T-Net, chương trình truyền tin trên UNIX nhưng không theo chuẩn TCP/IP mặc cho những lời công kích về tính du kích của nó (chương trình) của các đồng nghiệp trong Viện Tin học và giới quản lý Tin học Nhà nước. Không thể không thừa nhận là anh là người đặt nền móng cho những mạng diện rộng đầu tiên và khá phổ biến ở Việt nam là VinaNet và VietNet (xuất thân từ E-News của Khánh Hòa), tiền thân của VietnamNet. Sau này anh lập ra Liên hiệp Công nghệ Phần mềm CSE thuộc Viện Vật lý và Công ty TDACO, khá thành đạt trong lĩnh vực các giải pháp truyền tin. Tôi cũng chưa bao giờ hỏi tại sao hồi đó anh lại xử sự như vậy với FPT.
Tuy nhiên sự kiện bi thảm trong lịch sử phát triển của ISC là việc ra đi của anh Công. Vào thời điểm thành lập Công ty tháng 9/1988, không ai có thể nghĩ đến việc anh phải chia tay FPT trong một tư thế như vậy. Sau khi chuyển sang Giảng Võ, bắt đầu có cảm giác không ổn trong việc phát triển Tin học ở FPT. Có lẽ tiên đoán ra điều đó sớm nhất là anh Bình. Anh đã nhận ra rằng việc bán máy tính sang Liên xô cũ tuy rất có lời nhưng chỉ là tạm thời. Thị trường trong nước mới thực sự là nơi FPT có thể phát triển những tham vọng công nghệ của mình. Nửa cuối năm 90, đội mktg do anh Phan Quốc Việt chỉ huy bắt đầu chạy. Hợp đồng với Hàng Không Việt nam tương đối thành công đã làm lung lay một cách đáng kể vị trí lãnh đạo về Tin học của anh Công. Bùi Quang Ngọc nổi lên như một ngôi sao mới. Một cuộc tranh luận nổ ra. Sẽ tiếp tục các nghiên cứu về hệ điều hành và mạng như anh Công đã làm, hay làm bất cứ việc gì ra được tiền theo hướng của anh Ngọc? A Bình quyết định tách ISC làm hai, một tiếp tục hướng cũ do anh Công lãnh đạo. Một đơn vị mới sẽ mang tên mới là IDAC (Informatic Development Application Center) do anh Ngọc chỉ huy.
Tôi còn nhớ như in buổi họp nặng nề hôm đó do anh Công chủ trì có anh Bình tham dự. Từng người một tự quyết định mình ở đâu. Trừ Trung Hà đã chính thức thôi làm tin học, Võ Mai, Bảo quyết định chuyển sang IDAC. Còn mỗi mình tôi, anh Công nhìn tôi hy vọng. Than ôi, tôi không thể chia sẻ với anh. Rất tôn trọng những nghiên cứu của anh, tôi cần các khách hàng để cảm thấy mình có ích. Có lẽ anh Công bị tổn thương. Tháng 5 năm 1992, khi đang ở HCM làm cho Pacific Airlines, tôi được anh Bình gọi điện báo anh Công đã quyết định chia tay FPT.
Thực ra lúc đó mọi người đều cảm giác đó là một việc tốt đẹp cho cả hai bên. Ban lãnh đạo FPT, kể cả tôi nữa, lúc đó thực chất đã không hiểu vai trò của anh Công là gì trong cơ cấu mới. Cho đến tận năm 1996. Sự phát triển liên tục của Tin học tại FPT những năm 1993-1994-1995, ngoài việc mang lại lợi nhuận còn thường xuyên đặt ra những câu hỏi nhức đầu. Tại sao chúng ta không chơi với ORACLE? tại sao không dùng HP? không tham gia Internet? không thành công trong GIS? không có phần mềm nhân bản như BKED, ATV? …. Chẳng ai hiểu tại sao cả, cho đến khi chúng ta nhận ra rằng FPT muốn dẫn đầu không thuần túy trong doanh số mà thực sự trong việc ứng dụng các công nghệ. Trong thách thức đấy, chúng ta thiếu người định hướng. Tôi vẫn nghĩ là anh Bình đã không nhầm khi chọn anh Công làm lãnh đạo Tin học. Sai lầm ở đây chỉ có thể là vấn đề về tổ chức và quản trị, nỗi đau muôn thuở của những Giám đốc nghiệp dư đầy ý tưởng sáng tạo nhưng không giỏi hòa hợp công nghệ và thương mại?
Sau khi về hưu, anh Công đã đứng ra nêu ý tưởng thành lập Bảo tàng CNTT Việt Nam. Mồng 3 Tết năm Canh Tý 2020, bảo tàng CNTT đầu tiên tại Việt Nam do anh Công vừa làm giám đốc, giám tuyển, lau bụi, vừa làm hướng dẫn viên, chính thức đón những vị khách đầu tiên. Căn gara bé tí nhanh chóng thành điểm hẹn của rất nhiều các thế hệ công nghệ thông tin Việt Nam, nơi các bạn trẻ có thể tận hưởng câu chuyện đầy cảm hứng về lịch sử hình thành và áp dụng các thiết bị tính toán trong lịch sử loài người.
Nhưng anh Công vẫn còn đầy ắp các dự định. Những gì đã làm mới chỉ là bước đi đầu tiên. Anh muốn, bảo tàng không chỉ lưu lại dấu ấn phát triển của một thời kỳ mà nhiệm vụ chính là “truyền lại cái lửa cho thanh niên”, để thế hệ sau biết rằng “trí tuệ Việt Nam không hề thua kém thế giới” khi chúng ta đã làm chủ những kỹ thuật và công nghệ từ rất sớm. Anh muốn bảo tàng sẽ tiếp tục được cập nhật những hiện vật mới nhất. Anh muốn tiến hành số hóa tất các sản phẩm, thiết bị được trưng bày, ghi chép lại tất cả những câu chuyện để những trải nghiệm tại bảo tàng ngày một sống động và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của công chúng.
Sau khi anh Công rời đi. IDAC lấy lại tên cũ là ISC. Tháng 12/1994, ISC tách thành 4 trung tâm. Hai lập trình viên kỳ cựu là Đỗ Cao Bảo và Phan Minh Tâm đều bỏ nghề chuyển sang kinh doanh. Phần mềm lại thêm một lần nữa “chảy máu”. Ở lại còn có tôi, Khắc Thành, Lâm Phương, Đình Anh, Khánh hói. Mặc dù tên chính thức của đơn vị chuyên trách phần mềm là FSS: FPT Software Solution, chúng tôi tự xưng là xí nghiệp ABC (Accounting-Bank-Communication). Sở dĩ gọi là Xí nghiệp vì chúng tôi cho rằng làm phần mềm tức là sản xuất, lập trình viên cũng là một dạng công nhân “thời đại tri thức”.
Sản phẩm Accounting có tên là Balance, do Phan Quốc Khánh phụ trách, bán được đều đặn nhưng không có đột phá. Đầu năm 1996, Phan Quốc Khánh tách ra thành lập công ty riêng, giờ là FAST Accounting cũng rất thành công.
Sản phẩm Communication do Trương Đình Anh phụ trách, chủ yếu phát triển thành chức năng thanh toán và phê duyệt trực tuyến cho ngân hàng. Năm 1996, dựa trên nền tảng đó, Đình Anh viết phần mềm TTVN, trở thành hạt nhân để xây dựng mạng Trí tuệ Việt Nam, khuynh đảo Việt Nam thời tiền Internet. Chính TTVN đã thúc đẩy FPT quyết định thành lập FOX (FPT Online Exchange) năm 1997, do Đình Anh làm giám đốc, giờ là FPT Telecom.
Sản phẩm chủ lực, và có lẽ cũng là sản phẩm phần mềm thành công nhất trong lịch sử FPT, là hệ thống core cho ngân hàng, khi đó có tên là SIBA, của team Nguyễn Khắc Thành chỉ huy viết trên FoxPro. Năm 1993, SIBA đã lập kỷ lục là phần mềm đầu tiên có giá trị lớn hơn phần cứng, khi được ngân hàng Đài Loan Chinhfong Bank mua với giá $63000 (một con số khổng lồ lúc đó). SIBA cũng là phần mềm đầu tiên thắng thầu ở nước ngoài khi vượt qua phần mềm InfoPro của hãng Malaysia khi đấu thầu cung cấp cho chi nhánh ngân hàng MayBank tại Việt Nam. Nó cũng là phần mềm đầu tiên của FPT được triển khai ở ngoài lãnh thổ Việt Nam khi được Khắc Thành và Hồng Sơn triển khai tại CampuBank ở Phnompenh năm 1995. Các ngân hàng lớn của Việt Nam như ACB, TechcomBank, MaritimeBank… đều sử dụng SIBA cả. Hợp đồng toàn tiền đô. Làm 1-2 dự án đủ ăn cả năm. Anh em làm ngân hàng oai như cóc. Cho đến năm 1997
Năm đó TechcomBank quyết định nâng cấp phần mềm lõi của họ. FSS tham gia đấu thấy với sản phẩm SIBA lúc đó đã được nâng cấp có tên là SmartBank. Smart được xây dựng trên nền tảng Ms SQL Server của Microsoft. Cơ sở dữ liệu được thiết kế theo chuẩn của SilverLake, là phần mềm của Mỹ, được hãng SilverLake Malaysia triển khai cho VietcomBank, VietInBank và Maritime Bank trong khuôn khổ dự án hiện đại hóa ngân hàng. Phần mềm này chạy trên hệ máy tính mini mới nhất của IBM: AS400. (Câu chuyện “ăn cắp” được thiết kế dữ liệu của họ cũng rất thú vị, sẽ kể sau.)
Là nhà cung cấp quen thuộc, lại là chỗ bạn bè với giới lãnh đạo, sản phẩm mới được nâng cấp, nên chúng tôi khá tin chắc là mình sẽ thắng thầu. Vậy mà cuối cùng TCB lại chọn một phần mềm của Thụy Sĩ với giá đắt hơn hàng chục lần. Thắc mắc, tôi tìm gặp anh giám đốc để hỏi cho ra nhẽ. Tôi giữ thói quen hỏi lại khách hàng bất kể mình thắng hay thua thầu này mãi về sau. Câu trả lời của anh giám đốc đã làm tôi sững sờ: “Anh đánh giá rất cao bọn em, có điều bên anh đã quyết định đi ô-tô, mà bạn bán hàng bên em vẫn cố gắng thuyết phục bọn anh đi xe máy.”
Ý của anh rõ ràng là chúng tôi đã lạc hậu về tầm nhìn. Như vậy vấn đề không phải là chỗ làm thân với khách hàng. Cũng không phải là thiết kế hệ thống dữ liệu tốt, chọn nền tảng công nghệ tiên tiến. Vấn đề là chúng tôi không hiểu nhu cầu của khách hàng. Đất nước đang mở cửa. Các Ngân hàng Việt Nam bắt buộc phải thay đổi và kết nối toàn cầu để chuẩn bị cho những thay đổi lớn của đất nước. Chúng tôi mải mê hoàn thiện xe máy, khi khách hàng đã bắt đầu đi ô-tô. Còn chưa biết “ô-tô” là cái gì thì làm sao chế tạo được nó. Hè năm 1998, khi anh Trương Gia Bình đến dự “hội nghị chiến lược” của FSS, anh đã chứng kiến khoảng 20 thanh niên tài năng đầy nhiệt huyết nhưng đang mất phương hướng. Accounting đã tách ra. Communication cũng khởi nghiệp. Banking đang hoang mang. Kế hoạch năm 2000, dù khiêm tốn chỉ đặt chỉ tiêu doanh thu 1 triệu đô cũng không thấy có bất cứ một cơ hội nào để hoàn thành. Anh Bình nói: phải đi ra nước ngoài tìm thị trường mới!
Câu chuyện 3
Ngày 26/10/1998, FPT họp “hội nghị chiến lược” tại Đồ Sơn …Thần dân nghe chăng Sơn hà nguy biến Hận thù đằng đằng Nên hoà hay chiến…
Đó là những lời tâm huyết mở đầu bài hát “Hội nghị Diên Hồng” được lấy làm đầu đề cho bản tường thuật tại chỗ theo phong cách STC về hội nghị được coi là “Hội nghị Diên Hồng” của ngành XKPM FPT, được đăng trên báo Chúng ta tháng 11/1998. Do tính chất đặc biệt là hội nghị là diễn ra sau lễ kỷ niệm 10 năm ngày thành lập FPT hoành tráng, hát hò, đánh chén lu bù, nên đa số các “bô lão” FPT đến hội nghị vẫn mơ hồ chưa hiểu rõ “Sơn hà đang nguy biến” thế nào và “nên hoà hay chiến” với ai? Bởi thế ai cũng có ý chờ đợi.
Và bài phát biểu đầu tiên của BaoDC đã như một tiếng sét nổ giữa hội trường. Anh đã ném ra một tính từ hết sức mới “Đầu đàn” để thay thế cho những tính từ vẫn hay đi cùng với danh từ FPT như “Hàng đầu”, “Số 1″… Không những thế, tính từ đó còn phải được áp dụng một cách triệt để và toàn diện trong tất cả các lĩnh vực. Sau hơn 5 phút lặng ngắt của hội trường, NamNT được sự xúi bẩy của LinhPT mới rón rén đứng lên đặt câu hỏi “Vậy chứ đầu đàn là thế nào?”. Để cho mọi người hiểu rõ hơn, anh liệt kê ra 5 loại đầu đàn trong tự nhiên: – Vịt đầu đàn có mục đích dẫn đường, thường dẫn cả đàn chui vào bẫy – Hạc đầu đàn là con chịu khổ bay trước hứng sức cản của gió – Ong đầu đàn là loại hưởng thụ, nằm một chỗ bắt các loại đàn viên phục dịch – Bò đầu đàn thường ăn ít, lo lắng bảo vệ cho cả đàn khỏi hổ báo – Hà mã đầu đàn chuyên bạt tai đá đít các con khác, tỏ quyền lực. Thậm chí còn ném c. vào mặt các đàn viên để xem có thằng nào dám cãi không?
Sau một hồi thảo luận, hội nghị quyết định chúng ta không nên theo 1 con nào cả, mà phải làm hết. Tuy nhiên ngày hôm sau vẫn thấy nhóm 3 do NgocBQ đưa ra hai loại mới là Nhái đầu đàn và Cò đầu đàn (xem chi tiết sau)
Bài phát biểu thứ hai là của TiếnLQ về một trong những chủ đề được anh chị em quan tâm nhất: “Cổ phần hoá công ty, khi nào? như thế nào?”. Ai cũng háo hức một ngày đẹp trời mình sẽ được thành ông chủ. Thêm vào đó chính phủ đang hết sức khuyến khích, quả là có “thiên thời” và “nhân hoà”. Tuy nhiên như anh Tiến nói địa chưa lợi. Hiện tại mới chỉ có 12 doanh nghiệp đã cổ phần hoá (trước năm 1998), trong đó hai ban giám đốc đã bị bắt sạch. Bởi thế chúng ta nên bình tĩnh chờ đợi đến quãng năm 2000-2001.
“Hết sức tâm huyết”, đó là ý kiến của NSND Khắc Thành sau khi chợt tỉnh giấc nghe bài phát biểu của HUNGPNT lãnh đạo khối “Thiết bị KHCN”. Với lời lẽ vừa hùng hồn vừa bi ai, anh đã nhắc lại những phút xưa sôi nổi cuồng nhiệt khi PhiTin còn chiếm 100% doanh số FPT. Rồi cãi vã, lục cục, đổ vỡ. Rồi lại hoà giải. Và giờ đây Phi Tin vẫn đẹp, vẫn xinh, vẫn đầy sức sống. Anh đưa ra ý tưởng phát triển phần mềm cho các thiết bị công nghệ. Và mơ ước trở thành nhà tích hợp các thiết bị công nghệ cỡ khu vực, tự xây dựng được những nhà máy. Tóm lại, những ý kiến của HUNGPNT rất giống cảm xúc của một cô gái yêu rồi lấy chồng, tự thấy vẫn đang hừng hực sức xuân mà chồng đã nhòm ngó cô gái khác. Cô gái thì quá hiền thảo để có thể cho con cướp chồng một lọ a-xit.
Ngay sau đó, NgocBQ hùng hồn lên khán đài chứng minh rằng Tin học vẫn là quả đấm thép. Anh cũng đã đưa ra hai khái niệm mới là “Hàng hoá Tin học” và “Chất lượng ISO”. Tuy nhiên các khái niệm của anh đều rất cụ thể, thậm chí cái đầu còn được bằng đô la. Chất lượng ISO là cái ta chưa cần nhưng Tây đang rất cần. Chứng tỏ ta đang thừa còn nó đang thiếu. Anh dành khá nhiều thời gian cho một hướng chủ đạo là “Tích hợp Hệ thống Thông tin” và dự đoán hướng đó sẽ trở nên huy hoàng trong một tương lai gần với doanh số khiêm tốn khoảng 5M đến năm 2000.
Như thường lệ Nghệ sĩ Hoàng Minh Châu lên sân khấu trong tiếng vỗ tay rào rạt của khán giả. Anh mở đầu bài diễn của mình bằng một triết lý, đại loại: Kiến thức là biển cả Tình ta là giọt sương Muốn mai sau sung sướng Ta chẳng nên biết nhiều Thấy mọi người có vẻ nghi ngờ, anh liền giới thiệu đó là trích của Newton. Lập tức tiếng vỗ tay vang dội. Bằng một phong cách giới thiệu hấp dẫn anh đã dẫn người nghe qua những thành công và thất bại của chi nhánh HCM để kết thúc với hai quan điểm chính: Làm máy nhái và xây trụ sở mới. Vì lẽ đó mà sau này NgocBQ gọi anh là Nhái Vương.
Một ông sao sáng, hai ông sáng sao… chưa thể làm nên trời cao. Vũ trụ bao la phải nhiều chiều chuyển động. Công ty cũng thế. Một kiến trúc “công ty nhiều chiều” là chủ đề của công trình nghiên cứu của chú Vinh, người mang huân chương Sao Mai duy nhất của Công ty. Anh cho rằng ngoài Ban Giám đốc, chúng ta cần phải có nhiều Ban khác, tỷ dụ Ban chấp hành Công đoàn, Ban Phụ nữ, Ban Nam giới, Ban thanh niên, Ban phụ lão, Ban nhi đồng… Điều làm anh băn khoăn nhất là liệu các Ban này có phải giống các Ban bên ngoài không? Và làm sao để chúng khỏi mâu thuẫn về chiến lược kinh doanh của Ban Giám đốc và khỏi bị chê cười vì thiếu tính Sotico. Thật là một vấn đề hết sức hấp dẫn và mang tính triết học cao. Tuy nhiên do quá cao siêu nên ít người có thể giác ngộ ngay để cho ý kiến.
Để Hội nghị càng thêm phần huyền bí, TienHN bồi thêm một màn bói toán kỳ ảo với dự đoán rằng ngày 9/9/99 sẽ là ngày đại nạn. Công ty nợ đầm đìa, hàng hoá ế thừa, không việc làm. Hơn 400 người liên kết bằng Gen FPT vẫn ngồi ôm nhau ở 37 Láng Hạ để chờ chết. Thật thương tâm. Bỗng đùng một cái, mọi ông Tiên Tây, Tiên Ta ùa ra cho quà, dẫn lên thiên đường. Quá sướng.
TùngND là người duy nhất sử dụng Bục Lãnh đạo. Anh không rời một bước trong suốt thời gian phát biểu. Dù không nghe rõ giọng anh nhưng cũng hiểu được cái chí lớn của anh. Trời đã tối mịt, ai nấy đói meo nhưng chưa dám kêu vì anh Bình nói là chưa đến cái đinh.
“Chết hay là Xuất” là cái đinh của ngày đầu tiên. Tuy nhiên chết như thế nào, vì sao chết và xuất gì, xuất đi đâu là những câu hỏi đang chờ giải đáp. NamNT bắt đầu bằng một câu chuyện mà anh học mót được của ChauHM “Cách đây hơn 100 năm, vào cuối thế kỷ 20, ở đất nước nọ hình con giun, có một cuộc họp bộ lạc. Một ông béo đứng lên buồn bã “Thưa bà con, năm nay đói kém, ngoài đồng không có gì mọc được. Không khéo phải ăn c. thôi”. Tiếng kêu la thảm thiết trong dân chúng. Bỗng một ông còi reo lên: “bà con ơi, có tin vui, có tin vui. Tôi đã tìm ra được một đống rất to” Đống đó chính là xuất khẩu phần mềm, NamNT kết luận trong sự giận dữ xen lẫn khoái trá của cử toạ. Sau đó anh đã chứng minh hết sức chặt chẽ rằng, cái đó ăn được. Bằng chứng là rất đông bọn Nga, Tàu, Ấn đang tranh nhau ăn. Ta đang thiếu nhiều thứ công nghệ, kinh nghiệm, ngoại ngữ… Nhưng đang có một lợi thế cực mạnh là có rất nhiều người đói và háu ăn. Vì thế nên làm ngay. Sau bài phát biểu này, hội nghị không thể nghe tiếp gì nữa nên kéo nhau đi ăn.
Sau một hồi ăn uống no say, trong tiếng thông vi vu, sóng biển dập dồn. Nam thanh rủ nhau đi hưởng đặc sản Đồ sơn. Nữ tú thì đắp chăn mơ mộng đến những chàng lãng tử thường từ biển chui vào. Hai, ba giờ sáng vẫn còn thấy nhiều bóng vật vờ trước cổng khách sạn.
Sáng hôm sau, cả bọn chia ra thành rất nhiều tổ để thảo luận. Biên bản có ghi chi tiết, ở đây chỉ xin tóm tắt lại những ý chính do đại diện các tổ phát biểu: TiếnLQ Phần mềm như con kiến 10 năm rồi loay hoay leo phải cành cụt leo ra leo vào. Anh Sáu (Tức TGB) đi dong chơi cùng Quan, Trương, Triệu xuống ĐS. Gặp Karaoke bọn Quan, Trương liền sà vào chơi bời đú đởn. Anh Sáu bưng mặt khóc hu hu. Đệ tử xúm lại hỏi. Anh than: “Ta cả đời bôn ba, giờ đã già rồi, chân chồn gối mỏi, vậy mà vẫn chưa một thước đất cắm dùi, Hu, hu, hu” Trương liền nhanh nhảu “Em đổi cho anh cô Cave khác nhé”. Lại càng khóc tợn. Chỉ có Triệu hiểu ý, trèo lên cành cao quan sát reo lên: Anh ơi em tìm ra rồi, đằng kia có một đống rất to, bốc khói. NgocBQ Khái niệm đầu đàn tương tự như “chiến tranh giữa các vì sao”, cốt là làm cho đối phương hoang mang, tự chết. Xuất khẩu phần mềm, không cần làm nhiều mà đứng ra chỉ trỏ nên cò đầu đàn. HungPNT Xuất khẩu phần mềm là cần thiết và quan trọng, nên chú trọng cả phần mềm trong phi tin. Lực lượng hiện nay là chưa đủ, đang thoái hoá về công nghệ, cần phải tổ chức, chỉnh đốn lại. Cần có chính sách để lớp trẻ có thể tham gia vào quá trình ra quyết định. Trương Thanh Thanh Việc phải làm Xuất khẩu phần mềm là quá rõ ràng. Chỉ có chiến lược hơi tù mù. (Thực ra đã có chiến lược gì đâu) Đỗ Cao Bảo Chế độ tuyển chọn phức tạp của FPT chưa lọc được nhân tài nào. Phải tận dụng phương án Lưu Bị mời Khổng Minh và cử ngay 3 người tài sang Mỹ Hoàng Minh Châu Anh Bình muốn lên Đế, nên phong vương cho các cận thần đã – Lê Quang Tiến: Tài vương – Bùi Quang Ngọc: Tin vương – Hoàng Minh Châu: Nhái vương.
Để tổng kết, anh Bình hạ quyết tâm, sẽ đưa FPT lên vị thế đứng đầu khu vực (tuy chưa nói rõ khu vực nào) và rón rén xin 500k để đầu tư Xuất khẩu phần mềm. CFO là anh TienLQ lúc đó chốt hạ: còn đường nào nữa đâu, em duyệt hẳn 1m. Chỉ sợ không làm được!
Câu chuyện 4
Ngày 13/1/1999, gần 3 tháng sau, FSU1 (FPT Strategic Unit No 1) được thành lập để thực hiện nghị quyết XKPM, với mục tiêu 528, tức là đạt số lượng 5000 lập trình viên, doanh thu $200m và có giá trị $8b trên thị trường chứng khoán New York.
Bài hát “Phần mềm kháng chiến” theo nhạc “Nam bộ kháng chiến” của nhạc sĩ Tạ Thanh Sơn, được hát trong lễ ra mắt FSU1, đã phản ánh đúng không khí của Hội nghị Diên hồng XKPM Đồ Sơn năm đó.
Mùa thu rồi ngày hôm nay/Ta đi theo tiếng kêu sơn hà nguy biến Mười năm rồi, lòng chưa thay/FPT đồng tâm tiến ra nước ngoài Kiến thức thiếu, hai tay không/Mà phần mềm phải làm vì nước Bán máy nhái, chơi phi tin/Nuôi công ty nuôi những anh tài
Có thể thấy quyết tâm thành công bằng được trong lĩnh vực phần mềm có vẻ được xuất phát từ những ngầm định vô thức của các nhà sáng lập vốn là dân gốc Toán-Lý hơn là đòi hỏi của thị trường. Tuy đã rất cố gắng, tập hợp được các tài năng, nhưng thị trường quá nhỏ, cùng với tầm nhìn hạn hẹp, đã khiến cho những nỗ lực thành công trong nước thất bại.
Qua lần mâu thuẫn thứ nhất về quan điểm R&D và ứng dụng, Phần mềm FPT đã mất hai lãnh tụ là Nguyễn Chí Công, và Trần Xuân Thuận. Anh Bùi Quang Ngọc cũng chuyển lên làm lãnh đạo. Qua lần mâu thuẫn thứ hai về phần mềm và tích hợp như những lĩnh vực kinh doanh, phần mềm FPT mất tiếp hai cao thủ: Đỗ Cao Bảo và Phan Minh Tâm Mãi không lớn được, đội ngũ phần mềm ở FSS đứng trên bờ vực tan rã. Phan Quốc Khánh lập Fast Accounting, Trương Đình Anh chuyển sang dẫn dắt FOX.
TGB, NTN và các lãnh đạo FPT đã phải ra một quyết định mạo hiểm: bước ra thị trường thế giới.
Tuy nhiên, có thể đặt ra một câu hỏi: Tại sao các công ty cùng thời đó, cũng xuất phát từ dân Toán, Lý với đội ngũ phần mềm rất mạnh như 3C, Tinh Vân lại vẫn kiên trì theo thị trường trong nước mà không đi theo hướng XKPM? Có thể đó chính là khác biệt về sự cam kết với software giữa TGB và những nhà sáng lập khác
Ảnh: 6 thành viên đầu tiên của ISC: Informatique Service Center năm 2008. Từ trái sang: Nguyễn Trung Hà, Võ Mai, Bùi Quang Ngọc, Nguyễn Chí Công, Nguyễn Thành Nam, Đỗ Cao Bảo!
Từ chuyến đi ban đầu sang Ấn Độ tháng 12/1998 đến buổi khai trường F-Ville ngày 23/11/2013, 15 năm là chiều dài con đường mà tôi đã đi hết tại FPT Software. Tôi không ham kinh doanh, lại là người thích thay đổi nền làm được một việc lâu như thể tự thấy cũng đáng nể. “Giữ được lửa” là câu nói của các bạn Infosys năm 1998: “Tao biết là chúng mày giỏi, nhưng đừng tự ái khi đi làm outsourcing, mày nên nhớ mỗi 1 đô-la tiền mặt thu được, máy còn thu được 5 đô-la tri thức cho đất nước mày!”
Đúng vậy. “Company is campus, business is curiculum and customer shall teach”! Chúng tôi đã học say sưa như chưa từng được học. Năm 2007, Vietnam Airlines thông báo, FSoft là khách hàng lớn thứ ba của họ, sánh vai với Chính phủ Việt Nam và đại gia bán dầu Petrovietnam. Tôi đã cảm thấy thật tự hào!
Không ngại thuê Tây!
Đã quyết tâm toàn cầu hóa, đừng ngại thuê Tây. FSoft rất khó khăn về kinh doanh trong giai đoạn 2001-2002, nhưng lại có tính toàn cầu hóa cực cao. Ba nhân vật dưới đây, mỗi người một cách nhưng đều đã đóng góp to lớn cho việc hình thành tính cách.
Martin
Martin, có bằng MBA Mỹ xịn, đẹp trai ngời ngợi, chuyên gia tư vấn chiến lược, được giới thiệu làm tư vấn vào thị trường Mỹ. Còn nhớ lúc đàm phán lương, tôi đã luôn lấy lương của Huấn luyện viên đội tuyển bóng đá Việt Nam lúc đó là Alfred Ridle làm chuẩn. Nhà có Martin, chúng tôi học được những tính chuyên nghiệp và kỹ thuật bản hàng của người Mỹ. Sau khi nhận việc, tìm hiểu, anh mới ngã ngửa. Tao cứ tưởng chúng mày kèm mỗi lập trình, hóa ra tiếng Anh cũng dốt. Nhưng không sao, tao đã nhận lương, tạo sẽ làm”. Thay vì bản dịch vụ, anh bán một mô hình gọi là Pivotal ODC: Martin bảo, bán hàng mà phải dùng đến powerpoint là hạ sách, phải dùng model! Thế là bản được. Các chủ vừa kem lập trình vừa dốt tiếng Anh, dùng là tay không bắt giặc (chuyện này ly kỳ, anh em nào cần biết chi tiết thi liên hệ lại)
Bryan
Bryan trông rất thông minh, dân khởi nghiệp Mỹ, cũng do một người bạn giới thiệu. (Brvan sang Việt Nam chơi, hội về IT mà bạn tôi không biết nên gửi sang tôi. Bryan kể đã từng dựng và bán máy công ty ở Pháp ở Silicon Valley. Nhưng lúc đó tôi chỉ quan tâm là “Có việc gì cho bọn tao làm không . Thế quái nào đua đi đẩy lại, Bryan lại đông y phụ trách công nghệ cho FSoft với mức lượng bản địa. Nhờ Bryan, chúng tôi được đọc Red Hering Wired cũng như PWC Technology Report. Thấy anh em công nghệ mà vui chơi không được “công nghệ” lắm, Bryan tổ chức hắn một cuộc thi robot vượt mê cung cho anh em, vui dã man. Được mấy tháng, bạn báo tôi: “Tao sẽ vẫn làm việc, nhưng mày bảo Hùng Râu (lúc đó là COO) dừng bắt tạo làm báo cáo, tạo sẽ không cần nhận lương”. Lúc đó FSoft đang lấy CAM, Bryan phải viết báo cáo đại diện TMG. Được hơn một năm Bryan rời khỏi FSoft lang thang giảng hồ. Bằng đi một thời gian, thấy anh thông báo đã tham gia sáng lập Vinagame!
Manu
Manu là một phượt thủ người Pháp. Như lời kế, anh thuê xe. máy đi từ Thành phố Hồ Chí Minh ra Hà Nội thì hết tiền, phải căm xe, giờ đi tìm việc để chuộc lại. Có vẻ câu chuyện là thật vì cứ gặp tôi là anh lại xin tăng lương vì hiện tại chỉ đủ tiền ăn bung hoặc không thì cho trở về Pháp để bản căn hộ và con xe đạp xinh Manu không có bằng đại học nhưng lập trình “ngon lành. làm thiết kế cho hệ thống FSoft Insight. So với hai nhân vật trên. Manu có biệt tài viết sử ký rất hài hước. Sử ký của anh viết và Hùng Rau mà anh em cười lăn cười bò, còn được Thủy Dương diễn lại trong dịp giới thiệu tân binh năm 2002,
Sau khi với FSoft, Manu đi làm DJ ở quán bar, rồi mở lò nấu rượu ta cho Tây
Học nghe “chửi”
Nói sách vở là phải biết lắng nghe, tiếp thu phê bình, nói nôm na là biết “nghe chửi”. Đối với chúng tôi, thế hệ những học sinh giỏi, cháu ngoan Bác Hồ” chỉ biết nhận giấy khen, dây thực sự là một môn khó nhằn.
“Cấp trên chửi”
Tôi có may mắn là gặp toàn sếp hiến, thể nhưng không có nghĩa là không “chửi”. Lúc đó, tôi rất sợ mỗi lần gặp, anh Bình lại bảo: “Bọn em thiếu business sense”. Chắc vậy thật. Từ bé tôi đã sợ những gì liên quan đến tiền nong, buôn bán. Sau này không thấy bị “chửi” nữa, có lẽ cũng không phải vì mình mới mọc thêm business sense, mà chắc là các đồng đội đã bổ khuyết. Và lại “business sense” hóa ra không chỉ là chuyển tiền nong
Đồng nghiệp “chửi
Trong một cuộc họp, Đình Anh phát biểu “Quân của anh Nam ảo tưởng, tổ chức lộn xộn, ăn tàn phá hại”. Điếng người! Nhưng nghĩ kỹ có nhiều cái đúng. Ảo tưởng đúng, lộn xộn có, ăn tàn thì lỗ – phải sửa, nhưng phá hại thì hơi qua, năm đó FPT làm ăn đen, đầu phải do FSoft
Khách hàng “chửi”
Điều này thì vô số. ĐạtPP còn xếp các bác này vào một loại gọi là “thích khách” : là khách hàng đến chửi bới xỉ vả (thường do dự án làm “thối”). Nhưng không phải lúc nào cũng tại dự án. Co lần, khách hàng bự dẫn tôi ra ăn ở quán Phố Biền rồi bác nói “Nam, tao ước gì các lập trình viên của máy nói tiếng Anh được như mấy em bưng bê ở đây!”
Nhân viên “chửi”
“Kém”, ăn tiến”, “bóc lột, ngụy quân từ … thôi thì không thiếu từ nào. Nhưng cay mũi là câu chuyện xử là một vụ vi phạm bảo mật thông tin. Nhân sự gửi dự thảo quyết định kỷ luật dài, từ nhân viên đến các cấp lãnh đạo của FPT Japan. Rồi bông nhận được mail của nhân viên: “Em thấy nếu về nội bộ, kỷ luật thế là OK. Nhưng đừng từ phía khách hàng mà nói, lãnh đạo cao nhất cũng nên tự nhận lấy một hình thức kỷ luật”.
Hồi đó chưa có mạng xã hội, chúng tôi lập hẳn ra một website cho nhân viên ném đá lãnh đạo (được phép giấu tên), có tên là Chợ Dưa FSoft.
Tóm lại sếp ở FSoft rất ít khi được khen. Ở nhiều công ty khác, sếp đến công ty thì được nhân viên khen (trực tiếp thôi nhé, gián tiếp thì khác nhiều), về nhà vợ con khen vì vừa kiếm được tiền lại vừa có thời gian đưa vợ con đi chơi, ban bè khen vì đôi khi nhờ và được, sếp của sếp khen vì: “Chú biết mua quà cho anh hợp với ý anh … Nhưng ở FSoft, sếp là người nghe chửi nhiều nhất. Khách hàng chửi vì phải đứng mũi chịu sào, nhân viên ca thân vì không đáp ứng nhu cầu của họ, sếp của sếp chửi vì đi khách hàng chửi, vì không đạt doanh số, về nhà vợ con chửi vì chẳng khi thấy mặt mũi ở nhà, suốt ngày công việc với công việc, bạn bè kêu ca mang tiếng làm sếp ở FPT mà chẳng nhờ và được cái gì, nhờ xin việc hộ thì cũng chỉ làm mỗi một việc là gửi hồ sơ lên phòng tuyển dụng rồi tự mà thi mà tuyển. Vì vậy, một tiêu chỉ để lên làm lãnh đạo của FSoft là phải biết lắng nghe khi thiên hạ chửi mình và phân biệt được câu chửi nào mang tinh chất xây dựng, câu chửi nào mang tính chất phá hoại.
Việc khó ai làm
FSoft Thành phố Hồ Chí Minh gặp khó khăn trong việc tìm đường ra, phải quay lại thị trường trong nước từ năm 2002, vậy làm thế nào để phục hồi?
Năm 2003, Đà Nẵng còn đang là một miền đất “hoang vu về công nghệ thông tin, chưa có bất cứ một trường học nào dạy tiếng Nhật, làm thế nào để thực hiện lời hứa của Tập đoàn với lãnh đạo thành phố là đưa xuất khẩu phần mềm vào Đà Nẵng? Ai sẽ là người biển “giấc mơ Mỹ” thành hiện thực sau khi văn phòng tại San Jose bị đóng cửa từ năm 2002? ISMS là gì vậy? Không ai biết, nhưng vẫn phải làm! Vậy ai là người làm Khách hàng Mỹ quyết xong dự án mới than trời: “Tao đã nghĩ chúng mày dốt, nhưng không ngờ là dốt thật”, làm thế nào để xoay xở, tồn tại và phát triển.
Những câu hỏi khó đại loại như vậy liên tục được đặt ra trong quá trình phát triển! Và tôi là người may mắn là dù có thách thức đến dầu chăng nữa thì khi tôi chia sẻ, sẽ luôn có những đồng đội xung phong nhận nhiệm vụ TunPM, CanhBT, TungBH, Hungl CuongPT…
Quan điểm của tôi về việc khó khá đơn giản. Việc khó không được giao mà để cho anh em xung phong nhận. Nếu mình nói ra mà bản thân thấy ngượng mồm thì nên vứt ngay việc đó đi. Nếu nói ra mãi mà vẫn không ai hiểu thì chắc là mình chưa nghiên cứu kỳ, cần nghi tiếp. Nếu mọi người đều hiểu mà không ai nhận thì anh em rõ ràng chưa sẵn sàng, hoãn được thì nên hoãn.
Còn hạ sách là mình tự làm lấy!
Làm cho dân hiểu
Tại FSoft, truyền thông là việc của toàn dân. Ai cũng có quyền làm và ai cũng phải làm.
Một số thương hiệu nổi danh hiện giờ hoàn toàn không phải do sáng kiến của Ban Truyền thông, lại càng không phải chủ trương chỉ đạo của Ban Giám đốc mà lại do những nhân viên bình thường để xuất và trực tiếp thực hiện.
Cucumber, tờ bảo đầu tiên và giờ đã thành biểu tượng của truyền thông nội bộ FSoft, do HoaNTQ lúc đó là nhân viên mới của phòng kinh doanh đề xuất. Cũng không hiểu sao em lại đặt là Cucumber, nhưng đúng là hay. Nội dung tờ báo cũng chẳng có ai phê duyệt (ít nhất là CEO không duyệt). Có lần, Cucumber được khách hàng nêu đích danh trong báo cáo đánh giá rằng đây là công cụ tuyên truyền hữu hiệu cho processes và là một lý do để họ chọn FSoft.
Chợ Dưa, một trong những diễn đàn nội bộ sôi động và thành công nhất của FSoft do NguyenNQ khởi xướng và làm admin. Nguyên lúc đó cũng là nhân viên mới của phòng nhân sự, phụ trách tuyển dụng. Thôi thì đủ vấn đề, các lãnh đạo lần lượt bị đem
Nội dung trong bài này thuộc sở hữu của anh Nguyễn Thành Nam, nguyên CEO Tập đoàn FPT. Tôi chỉ tập hợp lại để sưu tầm cho bản thân đọc 1 lượt, với lòng ngưỡng mộ cá nhân anh Nam và lòng yêu quý tập đoàn FPT.
Sau khi thành lập FSOFT được gần một năm, vào tháng 12 năm 1999, Trương Gia Bình phát động mục tiêu 528 bằng một sự kiện được tổ chức tại tầng 2 khách sạn Hacinco 110 Thái Thịnh. Bình cắt nghĩa 528 như sau: 5 là 5000 lập trình viên, 2 là doanh thu 200 triệu USD / năm, và 8 là giá trị thị trường 8 tỷ USD. Có thể thấy, con số quan trọng nhất là lực lượng, tất nhiên với ngầm định là có việc để làm – vì theo dự báo khi ấy, và dự báo này được kiểm chứng là đúng cho đến tận ngày nay, thì nhu cầu dịch vụ phần mềm rất lớn. Con số 200 triệu được tính ra từ năng suất doanh thu khi ấy của Ấn độ, 40 nghìn USD/ năm. Giá trị thị trường thì tính theo PE tại thời điểm đó.
Software outsourcing là bài toán lực lượng, cứ có người là có việc, khách hàng không yêu cầu cao về năng lực vì họ đi tìm lao động giá rẻ. Vivek Paul, cố vấn của FSOFT, cựu CEO của công ty Wipro từng đưa Wipro thành một trong 3 công ty dẫn đầu Ấn độ về s/w outsourcing nói “Software business is HR business”. Tinh thần này được thấm nhuần đến các cấp lãnh đạo của FSOFT, thể hiện qua việc Vũ Đăng Khoa, giám đốc Đơn vị sản xuất G8, đã chọn cho đơn vị mình khẩu hiệu “Sức mạnh từ số đông. Thành công nhờ đoàn kết”.
Như vậy, mục đích tối cao của FSOFT là làm sao có một lực lượng đông nhất có thể, và 5000 được coi như mốc đầu tiên của mục đích đó. Vào năm 2023, tức là sau 24 năm, TGB đã đặt mục tiêu cho FPT là DC5-135, trong đó con số 135 nghĩa là FPT sẽ có lực lượng 1 triệu người làm chuyển đổi số vào năm 2035.
Mơ ước là thế, nhưng giả sử mục đích là khả thi, thì làm sao có thể quản lý và vận hành hiệu quả một lực lượng quy mô như vậy? Mô hình nào sẽ giúp FSOFT tăng trưởng hết cỡ và vẫn giữ được hiệu quả kinh doanh? Đó là bài toán lớn mà lãnh đạo FPT và FSOFT, Bình và Nam, trăn trở. Mô hình của các công ty Ấn độ như Infosys thì không học theo được, vì thứ nhất là văn hóa của họ khác, thứ hai là họ đã ở giai đoạn phát triển khác trong khi FSOFT thì mới bắt đầu. Ví dụ khi ấy Infosys đã tổ chức các đơn vị phần mềm theo công nghệ và domain, là thứ không dành cho công ty mới bắt đầu outsourcing như FSOFT.
Có 3 yếu tố đã giúp Nam tìm ra bí quyết tổ chức FSOFT mà sau này ông đặt tên là Vạn lý Lập trình [Công] ty. Thứ nhất là các bài học từ quân đội nhân dân VN, trong đó đáng kể nhất là mô hình Đại đội độc lập của Võ Nguyên Giáp, trong cuốn “Chiến đấu trong vòng vây”. Thứ hai là bài báo Cathedral vs Bazaar của tác giả Eric Raymond về giả thuyết là hoàn toàn có thể như cái chợ vẫn xây dựng được phần mềm tuyệt vời. Thứ ba là tổ chức của làng nghề Bát Tràng nhân chuyến Nam dẫn khách hàng ProDX, Peter Stroeve, sang Bát Tràng mua gốm chuyển về Mỹ.
Chúng ta cùng tìm hiểu ba câu chuyện kể trên.
Bài học từ quân đội nhân dân VN
TGB là một người thích học và tìm cách áp dụng vào thực tế, ông rất quan tâm tìm hiểu và học hỏi từ văn hóa và lịch sử dân tộc. Bình tự nhận là học được nhiều nhất từ lịch sử quân sự Việt Nam, bao gồm quân đội nhân dân VN (cần nguồn). Có lẽ người có ảnh hưởng lớn đến TGB là đại tướng Võ Nguyên Giáp và các vị khách của ông, khi Bình có một thời gian dài sống cùng đại tướng trong một ngôi nhà.
Nhận thấy quân đội nhân dân VN là tổ chức đông người nhất mà VN từng có, nên Bình tìm học cách tổ chức. Ông cũng lôi kéo các cộng sự cùng học bằng cách mời nhiều tướng lĩnh đến nói chuyện nhiều lần, bao gồm các vị như Hoàng Minh Thảo, Phạm Hồng Cư, Hoàng Đan. Bình muốn tổ chức FSOFT theo kiểu quân đội, ví dụ có bộ Tổng tham mưu, cục Cán bộ, cục Quân lực để chuẩn bị tân binh, v.v. Ngôn ngữ quân sự được sử dụng trong công việc hàng ngày tại FPT: chiến tranh nhân dân, trận Nà ngần Phay khắt, trường Võ bị, v.v.
Người thứ hai tìm cách học từ văn hóa, lịch sử và quân đội VN là Nguyễn Thành Nam. Tuy nhiên, nhu cầu của Nam cụ thể hơn của Bình, đơn vị sản xuất hạt nhân nên như thế nào để đáp ứng yêu cầu công việc của khách hàng và đáp ứng nhu cầu tăng trưởng. Nam đã tìm được một số ý giải từ mô hình “đại đội độc lập” của tướng Giáp, được kể trong sách “Chiến đấu trong vòng vây”.
Theo đó, năm 1947, trong một lần đi thị sát ngay sát Hà Nội tại phía nam Bắc Ninh nơi từ cuối tháng Tư, bộ đội của trung đoàn Bắc Bắc đã bị bật khỏi đây, tướng Giáp chú ý tới một hiện tượng lạ: một đại đội chủ lực độc lập của tỉnh từ đó tới nay vẫn ở lại trong vùng tạm chiếm và quan trọng nhất là vẫn chiến đấu hiệu quả. Đại đội này vốn được phối thuộc chiến đấu với một tiểu đoàn chủ lực của trung đoàn Bắc Bắc. Khi địch tiến công lớn, tiểu đoàn trưởng ra lệnh cho toàn thể bộ đội rút lui. Người liên lạc mang lệnh cho đại đội bị thương. Vì vậy, họ mất liên lạc với tiểu đoàn, nằm lọt lại giữa vòng vây. Trung đoàn tưởng rằng đại đội này đã bị tiêu diệt. Ít lâu sau, được tin họ vẫn tồn tại và tiếp tục chiến đấu trong lòng địch, trung đoàn ra lệnh cho đại đội rút lui. Nhưng cả đơn vị từ cán bộ đến chiến sĩ đều xin ở lại tiếp tục chiến đấu. Họ cam kết với cấp trên là kẻ địch không thể tiêu diệt được mình.
Đại đội này tồn tại vì đã bám chắc vào dân, dựa vào những làng chiến đấu, khi tập trung, khi phân tán thành từng trung đội, tiểu đội, chiến đấu với quân địch. Với đại đội này, phong trào chiến tranh du kích không những được duy trì mà còn phát triển. Những toán quân địch hành quân lẻ bị tiêu diệt. Chính quyền địch ở nhiều thôn xã e sợ bộ đội và du kích. Nhờ có đại đội này, bộ đội chủ lực của tỉnh lại có điều kiện thuận lợi vào ra vùng tạm chiếm, tổ chức những trận tập kích, phục kích ở sâu trong lòng địch.
Đại tướng VNG đã nhận thấy ngay những khả năng rất to lớn cho cuộc kháng chiến lâu dài. Ông bàn với các Bộ chỉ huy tiếp tục phát triển những đại đội độc lập này ở những vùng địch mới chiếm, đồng thời mở rộng việc xây dựng làng chiến đấu. Ông viết: “…việc cần làm ngay chưa phải là tập trung bộ đội để xây dựng đại đoàn; mà ngược lại phải mạnh dạn phân tán một bộ phận bộ đội thành những đại đội đi sâu vào địch hậu để phát động chiến tranh du kích. Bộ đội chủ lực ta thì cần được rèn luyện tác chiến ở quy mô tiểu đoàn, rồi trung đoàn, trước khi tác chiến quy mô lớn hơn.
Chiến lược mới này đã giúp quân đội VNDCCH đánh bại cuộc hành quân qui mô đầu tiên của quân Pháp vào căn cứ địa Việt Bắc
Tháp nhà thờ hay là chợ
Phát hiện thứ hai của Nam đến từ bài viết năm 1998 của Eric Raymond, có tiêu đề “The Cathedral and the Bazaar: Musings on Linux and Open Source by an Accidental Revolutionary” – Tháp nhà thờ và Chợ: suy ngẫm về Linux và Nguồn mở của một nhà cách mạng bất đắc dĩ.
Trong bài viết, Raymond so sánh hai mô hình phát triển phần mềm. Mô hình Tháp nhà thờ có một tổng công trình sư xuất chúng hoặc một nhóm xuất sắc chủ trì tất cả mọi việc, rất rõ ràng ngăn nắp. Mô hình Chợ thì có một cấu trúc sao cho nhiều người có thể tham gia cùng làm, trông lộn xộn và phi trật tự, tuy nhiên cũng có thể tạo ra những sản phẩm kỳ vĩ.
Trăn trở của Nam khi ấy là FSOFT không có những siêu nhân để có thể dựng cả công ty lên thì làm sao để phát triển. Mô hình Chợ đã cho ông một lời giải khả thi, Nam hình dung FSOFT sẽ giống như một cái chợ như vậy, khi mọi thứ tương tác với nhau không cần quá trật tự, chỉ tuân thủ một số quy tắc đơn giản, và vẫn phát triển được rất to.
Câu hỏi tiếp theo là, VN đã hay đang có một cái Chợ như vậy hay chưa?
Làng nghề Bát Tràng
Sau khi Martin Geiger làm giám đốc bán hàng, một trong những khách hàng đầu tiên mà ông mang về là công ty tư vấn CNTT tên là ProDX, ở thành phố Portland thuộc bang Oregon nằm ở phía tây bắc nước Mỹ. CEO của ProDX tên là Peter Stroeve sang VN trong một chuyến công tác tìm hiểu về đối tác của mình, đã có nhu cầu mua bình gốm, và được đồng cấp Nam dẫn đi shopping ở Bát Tràng.
Sau khi chọn được một cặp bình cỡ đại với giá rẻ bất ngờ, Peter nhờ Nam hỏi xem có cách nào chuyển về Oregon được không. Tuy trong bụng mắng thầm vì cho là nhiệm vụ này bất khả hoặc rất đắt, nhưng vì phép lịch sự nên Nam vẫn hỏi người bán hàng, chắc mẩm cô này không biết Oregon là ở đâu mà chuyển. Nào ngờ cô bán hàng thản nhiên nhận, thông báo cụ thể phí vận chuyển, và thời gian giao hàng là trong 2 tháng. Nhẩm tính thấy món hàng quá hời, Peter rủ Nam bỏ IT chuyển sang buôn lọ. Nghĩ đến hơn trăm nhân viên đang cày cuốc ở HITC, Nam đành khước từ.
Cũng giống câu chuyện Newton bị táo rơi trúng đầu, rất nhiều người đã trải qua sự việc trên, nhưng có lẽ Nam là người đầu tiên thắc mắc tại sao cô bán hàng lại dễ dàng làm được cái việc mà lẽ ra rất không đơn giản với cô. Nam đoán nguyên nhân nằm ở cấu trúc tổ chức của làng gốm Bát Tràng, và bắt tay vào tìm hiểu. Vừa hỏi han những nhà nghiên cứu làng xã, Nam vừa tìm đọc những báo cáo nghiên cứu và khảo sát về các làng nghề Việt Nam, trong đó có nghiên cứu được tài trợ bởi Nhật.
Nam đã phát hiện ra cơ cấu tổ chức của Bát Tràng. Mỗi lò gốm hoạt động độc lập, nhưng đều sử dụng các hệ thống chung như hạ tầng, marketing, logistics, v.v. Mô hình này giúp cho việc phát triển thêm các lò gốm rất đơn giản, hay khi có lò nào đóng cửa thì cũng không ảnh hưởng gì. Các lò vừa hợp tác lại vừa cạnh tranh với nhau mà không gây hậu quả gì. Thực là một cái Chợ.
Vì thế, FSOFT đã được tổ chức mô phỏng làng nghề. Bản thân trụ sở của FSOFT ở Hòa lạc (các khu F-Ville 1, 2 và 3) cũng được xây dựng theo mô hình làng Bắc bộ, phù hợp với văn hóa dân tộc.
Vạn lý lập trình ty
Việc tìm ra mô hình tổ chức cho FSOFT không dẫn đến những thay đổi đột ngột. Trên thực tế, tổ chức của FSOFT vẫn âm thầm phát triển và các nguyên lý được đưa vào mà không có tuyên bố. Đến 2007, khi thấy đã chín muồi, Nam mới trình bày lại đầy đủ các nguyên tắc và đặt tên cho mô hình của mình là Vạn lý lập trình ty.
Hình tượng Vạn lý trường thành được chọn bởi vì nó thể hiện rõ mô hình Chợ, được dựng nên trong một thời gian rất dài và về nguyên tắc vẫn có thể phát triển tiếp, không cần sự điều phối chặt chẽ, và rất hùng vĩ. Trái ngược với nó là Kim tự tháp, cũng rất hùng tráng nhưng cần sự tổ chức nghiêm ngặt và có điểm kết thúc. Mô hình Vạn lý lập trình ty được Đạt tóm tắt lại và đăng lên Chợ Dưa, để tất cả người FSOFT đều biết đến và hiểu cách làm của công ty.
Theo mô hình này, FSOFT xác định ra 4 loại đơn vị, phân định các chức năng nhiệm vụ cho chúng, và xác định mối quan hệ giữa chúng, sao cho luật chơi rõ ràng ngay từ đầu, đơn giản nhất có thể, để các đơn vị sinh ra và phát triển một cách thuận lợi nhất. Các đơn vị sẽ hình thành khi có cơ hội và có một thủ lĩnh đứng ra nhận cơ hội đó. Thực tế FSOFT cho thấy, mỗi khi có cơ hội là đều đó thủ lĩnh nào đó “xuất hiện” xung phong nhận làm, và công ty đánh giá động lực xung phong cao hơn là năng lực tại thời điểm đó. Như vậy, nếu công ty luôn tăng trưởng, phát sinh các cơ hội mới, thì sẽ luôn có những thủ lĩnh mới.
Mô hình VLLTT cũng nhắm đến việc giảm đến tối thiểu khoảng cách giữa nhân viên và khách hàng. Điều này là quan trọng vì càng gần khách hàng thì nhân viên càng hiểu đúng, phục vụ họ tốt hơn, và tiến bộ nhanh hơn, đúng như cam kết chất lượng “FPT nỗ lực làm khách hàng hài lòng trên cơ sở hiểu biết sâu sắc và đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của họ, với lòng tận tụy và năng lực không ngừng được nâng cao”.
Loại đơn vị đầu tiên là OG: Operation Group – là đơn vị sản xuất hạt nhân, đồng thời có nhiệm vụ phát triển khách hàng sẵn có. OG gần giống như một doanh nghiệp, người đứng đầu (GL – Group Leader) được coi như một giám đốc. Nếu coi FSOFT như một thị trường thu nhỏ thì các OG là các doanh nghiệp hợp tác và cạnh tranh với nhau trong khuôn khổ luật định để phát triển. Chính vì thế mà FSOFT luôn tiến tới “kinh tế hóa” các mối quan hệ giữa các OG hay giữa OG với các đơn vị loại khác, hạn chế tối đa mệnh lệnh hành chính. Các OG hoạt động độc lập nhưng khi cần có thể được huy động thành đội quân lớn để đáp ứng yêu cầu công việc.
Loại đơn vị thứ hai là OB: Overseas Branch – chi nhánh nước ngoài, là đơn vị phát triển thị trường, quan hệ khách hàng và thực hiện hoặc hỗ trợ công việc onsite ở khách hàng. OB bao gồm nhóm Sales, nhóm Kỹ thuật hỗ trợ Sales và nhóm Logistics để hỗ trợ các onsiters. Mục tiêu quan trọng của OB là đưa việc về Việt nam càng nhiều càng tốt để giảm giá thành cho khách hàng và tạo nhiều lợi nhuận hơn cho Công ty. Truyền thống cha ông cho thấy dân ta không bao giờ ra biển lớn mà chỉ ra một chút để dụ địch vào trận địa được bày sẵn trong nước.
Loại đơn vị thứ ba là DB: Domestic Branch – chi nhánh trong nước, là đơn vị được HO giao bảo đảm cơ sở vật chất, nguồn lực cho các OG và thay mặt HO quản lý các OG tại địa phương. DB cung cấp nguồn lực và dịch vụ cần thiết cho OG, bao gồm: nhân lực, chính sách nhân sự với đặc thù địa phương, quan hệ chính quyền sở tại, thuê và sở hữu văn phòng. Khác với OG được hình thành xung quanh cơ hội kinh doanh, DB được hình thành do “ý chí lãnh đạo”, nên khó xây dựng và phát triển hơn. Việc quan trọng nhất của DB là tuyển và quản lý nguồn nhân tài địa phương. Một đặc thù của DB so với OG hay OB là khó đo được hiệu quả.
Loại cuối cùng (gọi là loại nhưng chỉ có một cá thể) là HO: Head Office – cơ quan điều hành mức Tổng Công ty của FSOFT, gồm Ban TGĐ và bộ máy giúp việc (ví dụ các Ban, Hội đồng, v.v.). HO là “keo kết dính” tất cả những đơn vị kể trên. Có một số thứ “keo” rất dễ xác định như tài chính, truyền thông, chiến lược và kế hoạch, ngoài ra các chức năng của HO có thể thay đổi theo nhu cầu mới.
Theo mô hình Vạn lý lập trình ty, “có thể nói OG là các building blocks, DB là nền móng, HO là chất kết dính, còn OB là các đỉnh tháp canh kéo hệ tường FSOFT đi xa mãi”. Khi xây tường thành, người xưa chọn các vị trí xây các tháp trước, rồi dựa vào đó để kéo bức tường từ tháp này sang tháp khác.
Thực tế cho thấy khi các OG to đến mức nào đó thì sẽ tách, cho nên chúng ta chưa quan sát thấy một OG thật lớn ở trong FSOFT. Tuy nhiên, đã xuất hiện những dấu hiệu của xu hướng “OG to” qua các mô hình như SuperG (một loại đơn vị xuất hiện sau một thời gian, có số người nhiều hơn OG và muốn ở layer cao hơn, chứa trong mình các OG. Sau này, thực tế đã xuất hiện thêm 1 layer như vậy trong FSOFT, khiến mô hình VLLTT phức tạp hơn. Tuy nhiên, khi đó không có ai mô tả cấu trúc tổ chức nữa, mà do lãnh đạo quyết và không có lý giải đủ chi tiết).
Chính sách đãi ngộ của “đội quân thắng trận”
Sau khi tổ chức công ty theo mô hình Vạn lý lập trình, FSOFT cần xây dựng một chính sách Đãi ngộ và Thăng tiến đủ hiệu quả để thúc đẩy mô hình tổ chức nêu trên. Chính sách này là một thành phần trong mô hình thiết kế tổ chức của Galbraith, được biết đến rộng rãi dưới cái tên Star Model.
Doanh nghiệp nào cũng có chính sách liên quan đến đãi ngộ và thăng tiến, nhưng không phải ai cũng ý thức rõ ràng sự liên quan giữa nó và mô hình thiết kế doanh nghiệp, vì thế mà chính sách chỉ tập trung trả lời câu hỏi “how”.
Chính sách ĐN và TT của FSOFT bắt đầu bằng câu hỏi “why”, được Nam nêu ra trong cuộc họp và được Đạt diễn đạt trong chương đầu tiên của chính sách. Đó là 5 nguyên tắc dẫn dắt cho việc thiết kế và thực hiện chính sách:
“Cơ sở của Chính sách Đãi ngộ và Thăng tiến của Công ty FPT Software (gọi tắt là Công ty) là Tầm nhìn FPT, và được thể hiện thông qua 5 nguyên tắc cơ bản sau: Giải phóng sức mạnh toàn dân, Phát triển đội quân thắng trận, Định hướng Thị trường, Chăm sóc toàn diện, Công bằng và minh bạch.”
“Giải phóng sức mạnh toàn dân (Empowerment): Chính sách phải vận dụng tối đa sức mạnh, sự chủ động, sáng tạo của tất cả các cấp, tận dụng tối đa những cơ hội của Công ty. Đãi ngộ gắn với trách nhiệm và kết quả công việc, có sự đánh giá giá trị cho tất cả các đơn vị, bảo đảm đủ công cụ cho các lãnh đạo đơn vị trong việc tuyển và giữ nhân lực.”
Bình luận: công ty phải đánh giá được giá trị cho từng đơn vị, và phải bảo đảm đủ công cụ cho đơn vị để họ tuyển và giữ người, vì đơn vị làm việc này tốt hơn công ty.
“Đội quân thắng trận (Winning team). Công ty tin rằng một đội quân thắng trận sẽ là biểu hiện của một chính sách đãi ngộ đúng đắn. Trong giai đoạn 5 năm sắp tới, thắng trận có thể hiểu là duy trì được tốc độ phát triển về Doanh thu và Lợi nhuận khoảng 40% mỗi năm. Theo nguyên tắc này, hàng năm Công ty phải đưa ra được những thông số về quỹ lương, quỹ thưởng, về chính sách phúc lợi để Ban Nhân sự và các lãnh đạo đơn vị chủ động điều hành chính sách một cách linh hoạt.”
Bình luận: chính sách nhằm phục vụ cho mục tiêu doanh thu và lợi nhuận, và điều chỉnh linh hoạt theo đó. Chính sách của đội quân thắng trận cũng góp phần khích lệ mọi người chiến thắng.
“Định hướng Thị trường (Market-oriented): Thu nhập của nhân viên phải dựa trên giá trị thị thường của nhân viên tại khu vực, vị trí công việc thực tế mà công ty đang cần, thành tích của nhân viên và kết quả của Công ty. Do thị trường luôn biến động, Công ty cần có chính sách linh hoạt để kịp đáp ứng với thay đổi, xác định các nhóm ưu tiên tại mỗi thời điểm, bảo đảm sức cạnh tranh và hiệu quả của Công ty.”
Bình luận: công ty đông người không thể cạnh tranh nhân lực chung chung, mà luôn nắm được nhóm đối tượng nào cần ưu tiên, để sử dụng tài nguyên (ngân sách) một cách hiệu quả nhất.
“Chăm sóc toàn diện (Multi-dimension Care): Trong điều kiện Việt Nam, khi các dịch vụ xã hội còn chưa phát triển, chính sách đãi ngộ phải dần bảo đảm cho nhân viên được hưởng những phúc lợi xã hội tiên tiến nhất có thể, cả về vật chất (thông qua thu nhập), tinh thần (thông qua môi trường làm việc) và phát triển bản thân (thông qua các cơ hội học hành). Trong khả năng của mình, Công ty phải nỗ lực chăm lo đến gia đình nhân viên: bố mẹ, vợ chồng, con cái; đến những nhân viên mà, vì lý do khách quan nào đó, không thể tiếp tục đóng góp cho Công ty được nữa.”
Bình luận: công ty luôn tìm tòi và cải tiến các chương trình về thu nhập, phúc lợi (ví dụ FPT Care), phát triển cá nhân, với tiêu chí là bản thân nhân viên cảm thấy được quan tâm, chứ không phải là ép họ.
“Công bằng và minh bạch (Equitable). Bảo đảm 100% nhân viên được hưởng đãi ngộ theo kết quả công việc. Mỗi nhân viên đều có phần thu nhập gắn với thành tích kinh doanh của bản thân, đơn vị và Công ty để cảm nhận và chia sẻ kết quả chung. Ở cấp dưới, thu nhập của CBNV phụ thuộc chủ yếu vào vị trí công việc và thành tích cá nhân. Càng lên cao, thu nhập của CBNV càng gắn với thành quả kinh doanh của Công ty và đơn vị. Tính minh bạch không có nghĩa là loại bỏ yếu tố đánh giá chủ quan, mà phải làm rõ bao nhiêu phần trăm thu nhập của từng cấp nhân viên phụ thuộc vào những đánh giá nào của cấp trên.”
Bình luận: nguyên tắc này dẫn đường cho việc thiết kế các thành phần thu nhập cho từng nhóm nhân viên theo cấp bậc, và công nhận yếu tố đánh giá chủ quan của CBQL. Việc đánh giá kết quả trong một dự án phần mềm ko thể định lượng hoàn toàn, mà phải dựa vào cảm nhận (thường là đúng) của CBQL. Cố gắng lượng hóa quá mức một yếu tố định tính, tuy có vẻ xóa trách nhiệm cho CBQL, nhưng sẽ chỉ dẫn đến sai lầm và bức xúc lớn hơn.
Các chính sách cụ thể như hệ thống cấp cán bộ, hệ thống chức danh công việc, chính sách thu nhập, đánh giá kết quả công việc, v.v. được xây dựng sao cho phát huy tối đa các nguyên tắc nêu trên.
Bình luận
Từ 2009 đến 2023, FSOFT đã phát triển gấp vài chục lần, nhưng vẫn giữ mục tiêu gia tăng lực lượng – “game of numbers”. Sơ đồ tổ chức thay đổi liên tục và trở nên phức tạp hơn, nhưng cơ bản vẫn có thể chia thành các OB (chi nhánh, công ty ở nước ngoài), DB (các trung tâm nguồn lực, có thể ở nước ngoài) và OG (các đơn vị sản xuất, có thể theo domain, theo công nghệ hoặc kỹ năng).
Phụ lục by NTN: Leader từ đâu ra?
Cho đến nay, có lẽ điều điều làm cho tôi hài lòng nhất, là Fsoft chưa bao giờ thiếu cán bộ kế cận và dù có ai thay đi chăng nữa thì công ty vẫn tiến lên phía trước. Trong những cuộc nhậu, anh em còn tếu táo: “Anh N đứng lên, có 91 đứa được lên chức kìa, anh đứng lên thì được bao nhiêu?”
Chúng ta thường nghe thấy những phàn nàn, hay kêu ca của người lãnh đạo kiểu như:
– Tổ chức không lớn được vì thiếu các middle managers – các quản lý cấp trung
– Lãnh đạo không nghỉ được vì không có ai thay
Các nhà tư vấn cờ ngoài bài trong thường hay xúi: vậy thì phân quyền đi, ai bảo ôm đồm làm gì. Nói thì dễ, phân quyền gì, cho ai, lúc nào? Mà nghĩ đau đầu lắm, tốt hết là tự làm cho xong. Nên cuối cùng toàn “one-man show – lãnh đạo cô đơn”
Lời giải toàn diện hơn phải nằm trong cấu trúc tổ chức, để nó có thể tự tạo ra các lãnh đạo qua các trận đánh.
Mô hình tổ chức xoay quanh các đơn vị chủ lực OG (sau này là BU) cho phép OG hoàn toàn chủ động trong việc lựa chọn trận đánh, cạnh tranh nguồn lực với các OG khác, mâu thuẫn với DB và thậm chí có thể xung đột với OB, để hoàn thành nhiệm vụ. Chính thiết kế cho phép các xung đột nhỏ xảy ra làm cho tổ chức không bị cứng nhắc, tố chất lãnh đạo được bộc lộ, và anh em gần gũi nhau hơn. Kiểu như có đánh nhau mới làm bạn được.
kết hợp với
Cơ chế bổ nhiệm GL – Group Leader chủ yếu qua tinh thần xung phong dám nhận dám làm, không dựa vào CV, bằng cấp
đã biến Fsoft thành một trường học thực chiến, càng tham gia nhiều trận đánh, càng phát triển, càng có nhiều tướng giỏi.
Tất cả các chỉ huy quan trọng nhất của Fsoft đều đã từng tôi luyện qua vị trí GL, đương kim CEO Phạm Minh Tuấn là GL G3, CEO trước đó Nguyễn Thành Lâm là GL G15, trước đó nữa CEO Bùi Hồng Liên là GL G8 và CEO của 1 OB đặc biệt nhất Trần Côi (sẽ được nhắc đến chi tiết trong chương 17) là GL G9.
Chương 11 lý giải tại sao Fsoft lại không có CTO?
Trong vision của FPT ghi rõ: “FPT là một tổ chức kiểu mới – Giàu mạnh bằng nỗ lực lao động, sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ” Đối với Fsoft, đơn vị tiên phong trong việc XKPM, vai trò của công nghệ càng cực kỳ quan trọng. Thế nhưng trên thực tế, ở Fsoft và cả ở mức tập đoàn, không hề có chức danh CTO – Chief Technology Officer cho đến thời gian gần đây. Và ngay cả khi có thì vai trò cũng khá mờ nhạt.
Câu chuyện 1: Siêu máy tính và Thế nào là công nghệ?
Tháng 10/1984, Viện nghiên cứu công nghệ quốc gia được thành lập với một loạt các lĩnh vực công nghệ cao, cùng với định hướng ứng dụng. GS Vũ Đình Cự cho rằng “chỉ có doanh nghiệp mới đi đến cùng với công nghệ cao, với ứng dụng công nghệ”. Rồi ông lý giải, các nhà khoa học, nhà chuyên môn chỉ đi được đoạn đầu của bài toán phát triển công nghệ kể cả hàn lâm hay ứng dụng, không có doanh nghiệp đón nhận, ứng dụng và sử dụng thì việc làm công nghệ cũng vô nghĩa.” Khi đó ta chưa có luật doanh nghiệp, nên buộc ông phải thiết lập hệ thống doanh nghiệp để đi tiếp giai đoạn sau phòng thí nghiệm, bây giờ chúng ta hay nói “thương mại hóa kết quả nghiên cứu” và doanh nghiệp ông đề xuất giờ gọi là “doanh nghiệp công nghệ”.
Công ty FPT được thành lập năm 1988 như một bộ phận của Viện Công nghệ Quốc Gia. Thế nên không có gì lạ, ngay sau ngày thành lập, TGB và 6 anh em trong Trung tâm Dịch vụ Tin học ISC, được GS mời lên gặp và giao nhiệm vụ: chế tạo siêu máy tính. Có lẽ là vì năm 1977, các cán bộ của Viện Tin học Việt Nam được sự hỗ trợ của các chuyên gia người Pháp đã chế tạo được chiếc máy vi tính đầu tiên. Nên GS mới mạnh dạn giao nhiệm vụ đó cho chúng tôi. Điều làm tôi ngạc nhiên nhất, là anh Công, giám đốc ISC bình thản nhận nhiệm vụ. Thế nên sau này Stico mới có bài hát:
Bắt Bình ta làm siêu máy tính Bắt anh Công ngồi méo cả mông Làm không xong thì ông cũng kệ cha Nếu mà kêu la là ông giải tán liền
Tuy nhiên, như đã nhắc đến trong chương 1, quốc gia có thể cần chế tạo siêu máy tính còn đối với anh em chúng tôi lúc đó, xuất thân từ nghiên cứu, sau những hào hứng ban đầu, giờ đều muốn làm một cái gì đó thực tế để có thể cứu lấy mình, trong điều kiện đất nước lúc đó còn rất nghèo đói. Và cơ hội đã đến. Hợp đồng phần mềm thương mại đầu tiên của FPT là Hệ thống đặt vé giữ chỗ cho Phòng vé Hàng không Việt nam Hà nội, cuối năm 1990 do Bùi Quang Ngọc, người đã mời anh Công về FPT, chủ trì! Phòng vé máy bay lúc đó có thể coi là một tụ điểm của Hà Nội, bởi vì vé máy bay cực hiếm, nhất là những chuyến đi Nga. Lúc nào cũng đông như hội. Nhóm dự án, ngoài anh Ngọc chủ trì còn có tôi, Đinh Thế Phong, Trần Ngọc Trí, Phan Minh Tâm và Cường. Trí, Tâm là học trò anh Ngọc ở BK. Cường là nhân viên mới từ Đại học Tổng hợp. Mr Phong học từ Tiệp về, có biệt tài cười ha hả, khi nghe mấy ông Tây nói chuyện, làm anh em rất kính nể. Làm việc bài bản lắ, buổi họp đầu tiên là anh Ngọc trình bày về các tình huống xảy ra deadlock trong quản trị dữ liệu. Với công cụ FoxBase, Trần Ngọc Trí đã tạo ra cả một thư viện những hàm giúp cho chúng tôi có thể trình bày màn hình đẹp. Cũng cụp xòe, có shadow, windows, chữ trôi,…
Chương trình được xây dựng trên mạng 10Net được anh Công và Võ Mai nghiên cứu và triển khai từ giữa năm 1989. Mạng này thiết kế kiểu hàng ngang, tốc độ 10M và là niềm tự hào về công nghệ đầu tiên của FPT. Đứng về khía cạnh người dùng, mạng này có một số tính năng lý thú như khả năng chating, mail, BBS. Về khía cạnh quản lý, nó cho phép supervisor kiểm tra toàn bộ access vào mạng thậm chí cả các actions cụ thể như người dùng sử dụng interupt nào,… rất tiện lợi cho việc bẫy lỗi chương trình.Sau này mới thấy là thiết kế này rất không hiệu quả với các traffic lớn và không ai dùng nữa.
Còn nhớ trưởng phòng vé Hà nội lúc đó là chị Phan Hạnh Thỏa, thiếu tá quân đội. Cũng nhờ có công giúp đỡ lớn của chị Thỏa và chị Hòa phó phòng mà chúng tôi mới hoàn thành được chương trình. Đúng ngày 1/1/1991, sau 3 tháng lập trình, Phòng vé chính thức khai trương sử dụng chương trình mới với một mạng 1 máy chủ Olivetti M300 và 6 máy con Olivetti PCS286 và PCS86. Lần đầu tiên, khách hàng được nhận những tờ hóa đơn và PNR do máy tính in ra. Chúng tôi kịp đưa thêm nhiều dịch vụ mới. Đầu tiên là thay máy telex bằng chương trình của Phan Minh Tâm, cho phép gửi/nhận các yêu cầu giữ chỗ qua SITA từ bất kỳ máy tính nào. Sau đó, theo yêu cầu của chị Hòa phó phòng, chúng tôi thiết kế một chương trình kiểu như Queue Management cho phép theo dõi tình trạng làm việc của từng máy để bảo đảm phân khách tối ưu.
Tuy nhiên đời thực không như mơ. Chạy được quãng 1 tháng, chương trình giở chứng thỉnh thoảng lại treo cứng toàn mạng. Chỉ có cách tắt tất cả máy đi bật lại mới hết. Cử luôn Trần Ngọc Trí ngồi làm việc ngay tại 1A Quang Trung lo việc “xử lý sự cố”. Hôm 2 Tết Âm lịch năm 1991, phòng vé đóng cửa chưa tiếp khách, tôi buồn tình xông ra đó ngồi, bật mạng lên hy vọng kiếm được cái gì đó không bình thường. Đúng là gái có công, chồng chẳng phụ, hóa ra là trong file config.sys đều specify IRQ=2 là default lúc cài đặt cho máy XT, mà các máy chúng tôi cài ở phòng vé lại là AT286. Chỉ cần đặt lại IRQ=3, quả nhiên sau đó lỗi treo vô duyên đó biến mất.
Cùng thời gian chúng tôi thực hiện chương trình ở phía Bắc, các đồng nghiệp ở AppInfo cũng thực hiện chương trình tương tự ở Phòng vé Phía Nam. Đội AppInfo lúc đó có anh Khúc Trung Kiên (sau là giám đốc đầu tiên của FPT India), anh Trường, anh Tâm. So với phòng vé Hà nội, thì chương trình phía Nam có đơn giản và dễ sử dụng hơn hẳn. Lý do chính theo tôi là nhờ các bạn đã khảo sát chi tiết các phòng vé của các Hãng nước ngoài tại HCM, điều mà chúng tôi đã hoàn toàn bỏ qua. Có vô khối những vấn đề tưởng như là vụn vặt nhưng với một quy mô giao dịch lớn lại trở nên vô cùng quan trọng, chẳng hạn việc sử dụng menu hay dòng lệnh, việc chặt các chặng bay riêng rẽ hay lưu trữ thống nhất. Còn chúng tôi thực chất chỉ tự động hóa đúng quy trình bằng tay hiện có của các nhân viên bán vé cũ mà không phải đưa ra quy trình mới trên máy tính. Dù sao trong suốt hơn 1 năm hoạt động, Phòng vé 1A Quang Trung đã là trường học lớn của chúng tôi về việc ứng dụng tin học vào cuộc sống.
Nhưng có lẽ đề án Tin học hóa Ngân hàng Hàng hải là đề án lớn nhất về quy mô, nhanh nhất về thời gian triển khai và hiệu quả nhất cả về kinh tế, hiệu dụng cho Ngân hàng và đào tạo cán bộ của FPT. Và là quyết định đường lối phát triển công nghệ của FPT. Lúc đó là vào khoảng đầu năm 1991. Trương Gia Bình gặp được anh Chu Quang Thứ lúc đó đang là Phó Tổng Giám đốc Liên hiệp Hàng hải. Cả hai đều là những người quyết đoán và mộng mơ nên đã nhanh chóng thỏa thuận được về việc FPT sẽ giúp MSB (lúc đó mới chỉ tồn tại trên giấy tờ) tin học hóa toàn bộ các nghiệp vụ của mình (cũng chỉ mới có trong đầu a Bình). Đổi lại FPT sẽ có 5% cổ phần và được góp 5% cổ phần nữa trong tổng số x tỉ đồng vốn đăng ký của MSB. Cho đến tận bây giờ, đây vẫn là hợp đồng có một không hai của FPT.
NgọcBQ, gọi tôi ra ngoài hành lang thì thầm: “FPT đã đạt được thỏa thuận với Ngân hàng Hàng hải. Về mặt kỹ thuật nhóm Lộc-Đồng-Châu trong HCM sẽ đảm đương. Tuy nhiên với FPT, Ngân hàng là một hướng đi chiến lược, Công ty muốn em xông vào.” Chẳng có lý do gì để từ chối, tôi về nhà tắm rửa sạch sẽ, chay tịnh để vào trận chiến mới. Phải nói là cũng hồi hộp vì trước đó tôi hoàn toàn không có khái niệm i-tờ gì về ngân hàng cả. Đề án ở HKVN cho thấy việc thiếu hiểu biết cặn kẽ về nghiệp vụ có thể dẫn đến những hậu quả như thế nào. Trước mắt là chuyến đi thụ giáo vào HCM để gặp nhóm các đàn anh Lộc-Đồng-Châu, chuyến công tác xa đầu tiên của tôi. Nếu không kể những chuyến xuống Hải phòng để áp tải sắt thép do đổi máy tính Olivetti mà có.
Lại nói về bộ ba: Lê Tấn Lộc (hiện là giám đốc FiBI), Hoàng Minh Châu (giám đốc FPT-HCM) và Ngô Vi Đồng (Giám đốc HiPT-HCM). Các anh chơi với nhau đã lâu. Lúc đó anh Lộc là trưởng phòng kỹ thuật của Trung tâm máy tính Ngân hàng Công thương HCM (ICB-HCM). Anh chính là người khởi xướng và điều hành việc vi tính hóa các hoạt động của ICB-HCM từ năm 1988. Thời gian đầu, anh đã mô phỏng các hoạt động của mạng bằng cách copy đĩa mềm chạy từ máy nhân viên sang máy giám đốc. Anh và anh Đồng cũng là những người đầu tiên đưa mạng LAN chạy trên Netware 2.11 vào hoạt động năm 1989. Anh Châu lúc đó cũng đã nổi tiếng là một tay bán font chữ Việt và thầy dạy máy tính cho các học viên mà bây giờ đều đang ở chức vụ cao cả…
Bộ Tam này có một tài uống bia hết sức đáng nể. Lần đầu tiên đi theo các anh từ 7h tối đến 11h00, thấy lục tục đứng lên tôi mừng quýnh. Ai ngờ các anh chuyển sang quán khác để thay đổi khung cảnh. Vì là đi thụ giáo, nên tôi cũng sẵn lòng đi theo. Buồn cười nhất là tự nhiên tôi trở thành ma bia rượu dưới con mắt của Mr.Lộc. Chẳng là anh không thể hiểu được có thằng không uống mà lại mất công đi khuya như vậy. Do đó anh kết luận là chắc tôi cũng uống như điên, có điều anh hơi xỉn nên không nhận thấy. Thậm chí anh còn thông báo với 1 số bạn bè: “Thằng Nam uống được lắm” làm tôi cũng có lúc lấy làm hãnh diện lắm.
Để bắt đầu việc học tập, tôi được anh Lộc đưa cho một cuốn sách: “Kế toán Ngân hàng” cũ kỹ không thể tưởng tượng, xuất bản từ năm 1966 gì đó. Cuốn sách in Roneo trên giấy đen sì đó đã cho tôi những khái niệm cơ bản nhất về các hoạt động nghiệp vụ của một ngân hàng thương mại. Sau khi liếc qua chương trình thấy cũng chỉ gồm có một ít các menu, tôi yên tâm bay ra, thông báo với các sếp là có thể bắt đầu dự án. Anh Chu Quang Thứ là một người cuồng tín về máy tính. Lần đầu tiên được gặp anh, thấy anh đang chăm chú debug một chương trình, tôi và anh Ngọc đã không tin vào mắt mình. Cũng nhờ có chỉ thị của anh “Tôi muốn tất cả những báo cáo của Ngân hàng đều được in ra bằng máy tính, ngay từ ngày đầu” mà cái thằng tôi, đang võ vẽ về Ngân hàng với Mr. Nguyễn Hữu Đức, thậm chí còn ậm ờ cả về máy tính giữ được cho toàn bộ hệ thống hoạt động. Khi đó văn phòng của anh cách Ngân hàng khoảng 500 mét. Anh chỉ thị phải thường xuyên có số liệu trên máy. Nhờ sự nỗ lực của Hùng xoăn, máy của anh được cài đặt remote workstation và hàng ngày download dữ liệu về. Anh thường xuyên ra quyết định dựa trên các thông tin có trong máy của mình.
Có lần chương trình lỗi cập nhật số dư không chính xác, bị chuyển tiền sai, khách hàng kiện, chúng tôi lo lắm. Gặp anh, anh chỉ cười: “Cái gì mới mà chẳng sai, các em cứ thế mà làm”. Nhờ có lãnh đạo như vậy, hệ thống tin học của Ngân hàng Hàng hải đã phát triển khá nhanh trong một thời gian ngắn. Những bài toán mà các Ngân hàng khác hiện vẫn đang đau đầu như thanh toán tập trung, quản lý và điều hòa vốn, báo cáo toàn ngân hàng, đã được giải quyết tại NHHH từ lâu. Có người nói là tại Ngân hàng có quy mô nhỏ. Tôi thì tin chắc rằng vì họ có một người lãnh đạo như anh Thứ: quyết đoán, có yêu cầu rõ ràng và tôn trọng chất xám.
Chương Hàng hải cũng là một chương quan trọng trong lịch sử phần mềm của FPT. Nguyễn Khắc Thành (giờ là hiệu trưởng Đại học FPT) bám trụ lâu nhất, tổng cộng có đến 6 tháng. Hàng ngày ở Nhà khách Thương nghiệp 15000đ/phòng, ăn cơm quán em Thắm, theo lời kể khi cảm động thường bế bổng anh Thành lên lòng. Tôi rất khoái món bánh đa cua Hải phòng, 700đồng/bát.
Sau một loạt các hợp đồng ứng dụng thành công, ISC đứng trước lựa chọn mới. Tiếp tục đầu tư nghiên cứu, hướng tới các mục tiêu dài hạn theo chủ trương của anh Công và chỉ thị của gs Vũ Đình Cự hay tìm cách ứng dụng ngay lập tức, không quá quan tâm đến công nghệ mà anh NgọcBQ theo đuổi.
Cuối cùng, quan điểm “Công nghệ cao là công nghệ có thể ứng dụng được ngay” của anh Ngọc đã thắng thế. Và nó cũng chi phối toàn bộ quan điểm về công nghệ của FPT cho đến bây giờ. “Siêu máy tính” chính thức bị xếp xó.
Câu chuyện 2: Đội tuyên truyền công nghệ
Như trên đã nói, sau thành công tại Ngân hàng Hàng hải, nhóm chúng tôi tiếp tục triển khai ở nhiều ngân hàng khác, đặc biệt là các ngân hàng đầu tư từ nước ngoài. Cụ thể là VID-Public Bank là liên doanh giữa Public Bank Malaysia với Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam, sau đó là các ngân hàng 100% vốn nước ngoài như MayBank Vietnam, Chinhfon Bank Vietnam, rồi các ngân hàng Việt Nam như ACB, TechcomBank, vào cả ngân hàng lớn như Công Thương (khi đó gọi là ICB, giờ là VietInBank), Đầu Tư (khi đó là VID giờ là BIDV). Tóm lại khá hoành tráng về khách hàng, nhưng công nghệ vẫn rất thô sơ. Vẫn là cơ chế share file dữ liệu chung của FoxPro trên máy chủ Novel. Không có mã hóa, bảo vệ tính toàn vẹn của dữ liệu, chống đột nhập, xử lý client-server…
Lúc đó Olivetti là hãng công nghệ lớn của Italia, đang là đối tác của FPT. Họ khuyến khích và đầu tư để FPT có thể phát triển các ứng dụng ngân hàng trên nền tảng của họ. Đó là hệ thống máy chủ, hệ điều hành, môi trường lập trình và các thiết bị ngân hàng đặc chủng. Chúng tôi đã thành lập một nhóm xung kích gồm Nguyễn Lâm Phương, Trương Đình Anh và Nguyễn Khắc Thành.
Nguyễn Lâm Phương, tốt nghiệp Đại học Năng lượng Matxcova, về nước tham gia nhóm phần mềm FPT từ năm 1993. Ham đọc sách, nắm vững khái niệm nhanh, thích tìm tòi về hệ thống. Phụ trách các máy chủ LSX và cơ sở dữ liệu của Olivetti
Trương Đình Anh, bỏ học Đại học KTQD, chuyển từ Ngân hàng Công thương sang nhóm phần mềm FPT năm 1992, một cao thủ về lập trình, nắm vững các kỹ thuật truyền tin qua mạng, phụ trách môi trường phát triển PB (Platform for Banking) và điều khiển các thiết bị như Passbook Printer (máy in đặc dụng in sổ tiết kiệm), hay các đầu đọc thẻ, lúc đó được coi là siêu hiện đại.
Nguyễn Khắc Thành, tốt nghiệp PhD Đại học Tổng hợp Matxcova, gia nhập nhóm năm 1991. Chuyên gia về các vấn đề nghiệp vụ của ngân hàng. Nhóm này có thể gọi là “Đội tuyên truyền công nghệ Ngân hàng”. Bất cứ nơi đâu, họ chỉ cần 15’ để packing toàn bộ hệ thống máy móc thiết bị, và có thể triển khai trình bày demo ngay khi đến chỗ khách hàng. Tất nhiên là sau khi khách hàng “choáng” đồng ý ký hợp đồng, thi chúng tôi lại triển khai chương trình SIBA quen thuộc, dễ dùng trên FoxPro
Năm 1995, đội “Tuyên truyền Công nghệ” đã lập được thành tích vang dội. Số là khi đó một ngân hàng lớn của ta quyết định mua phần mềm của một hãng nước ngoài. Nhìn cuốn sách Operation Manual của họ là chúng tôi đã thích mê. Qua khách hàng, chúng tôi “ép” được họ phải huấn luyện cho nhân viên của mình cùng tham gia dự án. Sau khi hợp đồng được ký kết. Sau một bữa ăn gà no nê tại Hồ Tây, đội TTCN do Lâm Phương chỉ huy được cử sang nước bạn, với nhiệm vụ học gì thì học, nhưng copy bằng được thiết kế dữ liệu của họ mới được về. Được mấy hôm, anh em báo vế ngao ngán, hóa ra máy của họ là máy thế hệ lớn của IBM, làm gì có ổ đĩa mềm mà copy. Tôi cũng nản, thôi kệ, học được cái gì hay cái nấy.
Ai ngờ tuần sau thấy cả đoàn hồ hởi về, bảo nhiệm vụ xong rồi. Hóa ra là bạn cẩn thận, đã sao chép toàn bộ thiết kế dữ liệu ra giấy. Anh em phát hiện ra, lẻn mang về mỗi hôm một ít, rồi mang ra phố photocopy. Với bản thiết kế “Tây” có được, chúng tôi quyết định đập SIBA đi xây lại trên nền tảng client-server và CSDL quan hệ của Microsoft, đặt tên là SmartBank.
Thời đó, mỗi buổi họp, ngay cả nhân viên mới cũng phải đứng lên chứng minh là mình chuyên gia về một môn gì đó. Tôi nhớ nhất có sinh viên Phan Văn Hưng, mới ra trường, đứng lên xưng mình là số 1 về Lotus Notes, chẳng qua vì trong công ty không có ai biết. Một phần vì khẩu khí đó của Hưng mà sau này chúng tôi mới dám nhận dự án Petronas (sẽ được kể dưới đây).
Tinh thần: ai cũng là cán bộ công nghệ, ai cũng phải đọc sách, ai cũng phải đi hội thảo này đã thành DNA của FSS và sau này là của Fsoft. Trong cuộc khám phá công nghệ mới này, không ai có đủ trình độ để dẫn dắt cả. Mỗi người sẽ phải tự tìm đường đi cho mình. Trên con đường đó, chúng ta sẽ tiếp tục vận dụng đường lối của cha ông: lấy vũ khí địch, đánh địch!
Câu chuyện 3: Lấy vũ khí địch đánh địch
Trận ProxiGate Như đã miêu tả trong chương 6, Proximus giao cho team của Werner (tức là chúng tôi) dự án ProxiGate với 3 thách thức về mặt kỹ thuật: – Ngôn ngữ Java – Hệ điều hành Solaris và – TIBCO Trong đó món xương nhất là TIBCO, chưa ai nghe thấy bao giờ. Đây là một nền tảng trung gian, tiếng Anh gọi là middle ware, giúp cho các ứng dụng có thể gửi trực tiếp thông điệp cho nhau để phối hợp hoạt động. Bây giờ gọi là Microservice Architecture. Bản thân TIBCO cũng mới ra đời trước đó hai năm, nên có thể nói ngay ở trên thế giới cũng chưa có nhiều người có kinh nghiệm.
Lâm Phương được phân làm Project Manager – PM, chịu trách nhiệm chính về tìm hiểu môn này, còn Teamlead là HoaNQ lo học Java. Phương kể lại, tài liệu duy nhất mà anh có là cuốn “Rendevouz” tạm dịch là “Nhập môn”, mà lại là bản miễn phí. Cũng nhờ trước đó đã có kinh nghiệm với các loại “enterperise message” của MSMQ trong dự án LifeServ, nên anh đã xoay xở tìm hiểu, hướng dẫn cho cả team cách hoạt động của hệ thống và triển khai POC trên môi trường thật thành công dưới sự ngỡ ngàng của chính những người trong cuộc
Anh đúc kết lại kinh nghiệm: đọc sách, phổ biến cho anh em, code, triển khai, rút kinh nghiệm và lại đọc sách tiếp. Sau này, nhờ có sự va chạm với các cô osin ở Đài Loan (được nhắc đến trong chương 1), chúng tôi mới hiểu năng lực đọc nhanh, là thế mạnh cốt lõi của các ltv Việt Nam. Điều đặc biệt thú vị nữa là trong cuốn “Võ Nguyên Giáp – Chiến tranh nhân dân” của Gerald Lê Quang, tác giả đã viết về đại tướng như thế này: “Võ Nguyên Giáp tối đọc binh thư, sáng hôm sau đánh trận, và chiều hôm sau rút kinh nghiệm”. Có lẽ tinh thần của đội Việt Nam tuyên truyền giải phóng quân đã bằng cách nào đó truyền đạt được đến FPT. Điều này sẽ được bàn luận kỹ hơn trong phần kết của cuốn sách này.
Cũng từ dự án này, chúng tôi học được cách lấy vũ khí địch đánh địch. Số là thời đó, IBM đang cổ súy cho một ngôn ngữ thiết kế phần mềm có tên là UML – Unified Modelling Language. Thấy khách hàng quan tâm, anh em tự xưng là chuyên gia và sẵn sàng làm seminar cho bạn. Lâm Phương kể lại, trên máy bay anh và anh em mới cày tài liệu như điên để kịp trình bày. Hai năm sau, anh còn được một tập đoàn công nghệ lớn của Nhật Bản mời làm seminar ở Tokyo, có livestream (thời đó còn đắt đỏ lắm) cho hàng trăm kỹ sư từ các chi nhánh của bạn. Oai như cóc.
Một vũ khí nữa mà chúng tôi “đoạt” được là Skype, phần mềm messaging đầu tiên sử dụng cơ chế peer-to-peer nên khắc phục được tốc độ kết nối rất thấp lúc đó. Chúng tôi phổ cập trong Fsoft và thuyết phục các khách hàng khó tính khác, nhất từ bỏ dần email và nhất là điện thoại (lúc đó còn khá thông dụng), các bác Nhật thậm chí vẫn còn viết thư giấy, rất tốn kém cho chúng tôi vì phí điện thoại cao vật vưỡng. Các account skype đầu tiên đó đều bắt đầu bằng fsoft_
Petronas
Là dự án phức tạp nhất trong giai đoạn đầu phát triển của Fsoft. Thứ nhất là về quy mô, phải triển khai cho hàng chục ngàn nhân viên của Petronas ở các chi nhánh trên khắp đất nước Malaysia. Thứ hai là về loại hình: Fsoft là nhà thầu chịu trách nhiệm chính, quản lý các nhà thầu phụ là IBM, Microsoft và Mesianaga (một công ty tích hợp lớn của Malaysia), và là dự án tính tiền trọn gói, xong sớm thì nghỉ sớm. Thứ ba về kỹ thuật, đây là dự án chuyển đổi hơn 10,000 ứng dụng từ Lotus Notes vốn được triển khai phân tán, sang nền tảng tập trung của Microsoft Exchange, vũ khí mới để tấn công vào thị trường doanh nghiệp của Microsoft. Lotus Notes thì như ở trên nói, có team của HungPV biết. Còn Exchange thì ngay với MS cũng là sản phẩm mới.
Một lần nữa Lâm Phương được cử làm PM của dự án then chốt này. Các tướng giỏi nhất đều được cử ra trận. LamNT chỉ huy hơn 100 quân onsite. KienKT quản lý phân xưởng đúc “vũ khí” là các công cụ và các trung tâm lập trình chính ở cả 3 miền. AnhHV phụ trách quan hệ với đối tác, được gọi là Engagement Manager. Chánh văn phòng HoaNTT phụ trách hậu cần. HoanNK bảo đảm cấp đạn (money) và một lần nữa giám đốc đào tạo DatPP được điều ra trận.
Số là, sau khi kế hoạch dự án đã được thỏa thuận giữa các bên và hợp đồng chuẩn bị ký, thì giám đốc MS khu vực hốt hoảng gọi cho tôi. Một nhà thầu Malaysia “dỗi” vì phải làm thầu phụ cho Fsoft, đã bỏ cuộc. Ông hỏi, chúng mày có nhận phần việc đó được không? Tôi hỏi: là phần gì vậy? Là “change management”. Bỏ mịa, chưa nghe thấy loại việc này bao giờ. Nhưng bao nhiêu tiền? Úi giời, gần 1 triệu đô à. Vậy thì bọn tao nhận ngay. Giám đốc MS thở phào nhẹ nhõm. Vị vụ này ông ta là có lợi nhất vì vừa bán được mấy chục triệu đô license vừa được vinh danh là đánh đổ thành trì lớn nhất của IBM ở Đông Nam Á.
Vì chưa ai hiểu “change management” là cái gì và nó đóng vai trò gì trong dự án này, nên như thông lệ, DatPP được giao nhiệm vụ đọc và tìm hiểu, lập kế hoạch. Hóa ra đó là việc chuẩn bị cho users những kiến thức về môi trường mới, bao gồm cả những thách thức và rủi ro ban đầu mà họ phải đối mặt. Đội triển khai chính là em PhuongNTD lúc đó mới vào công ty, dưới sự hướng dẫn của KienKT, đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Quá ngưỡng mộ chị em phụ nữ Việt Nam.
Qua dự án này, chúng tôi hiểu ra rằng, bất cứ một sự thay đổi nào cũng phải dành một nguồn lực đáng kể, để chuẩn bị cho những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi đó. Vũ khí “Change Management” này sau đó được sử dụng thường xuyên và lần nào cũng mang lại hiệu quả. Thậm chí là trong mấy lần thay đổi lãnh đạo ở Fsoft/FPT, sẽ được nhắc đến trong chương 15. Đáng tiếc là ngay cả bây giờ cũng hiếm thấy dự án lớn về IT nào ở Việt Nam có cấu thành này, mà nếu có thì cũng chỉ là sơ sài chứ ko phải triệu đô như dự án Petronas.
Dự án này được Petronas đánh giá là dự án IT đầu tiên của họ hoàn thành đúng tiến độ. Microsoft khu vực được vinh danh. Tên tuổi của FPT bay đến tận Redmond và Fsoft được mời làm một trong những đối tác chính của chiến dịch GNC – Global Note Compete của MS. Bill Gates khi đến Việt Nam năm 2007 đã viết “Thank you FPT staff” trong bức ảnh chụp với chủ tịch Bình.
Đáng nói, là Cụ “Joe” – Joseph Heatcot, người đã nâng đỡ và support chúng tôi trong suốt quá trình dự án này đã kể lại với tôi: “Tao ấn tượng nhất với chúng mày, khi sang Việt Nam đánh giá phần mềm mà chúng mày làm cho VID-Public Bank từ năm 1993. Không phải vì phần mềm, mặc dù nó cũng khá đấy. Mà vì chúng mày đóng trên tầng 2 của một trường phổ thông. Khi tao đến, đúng giờ ra chơi. Bọn trẻ con ùa ra, những gương mặt thiên thần, rạng rỡ. Tao tin vào tương lai của Việt Nam.” Khi chúng tôi khai trương chi nhánh Singapore, Cụ Joe đã đến và phát biểu với quan khách: “Trust Nam’s team. They never let you down.” Một lần nữa, Việt Nam đã nâng bước cho chúng tôi.
Câu chuyện 4: POC
Năm 2005, lần đầu tiên Fsoft có một chiến lược chủ động về công nghệ, thay vì đợi khách hàng đến yêu cầu mới há hốc mồm nghe rồi vội vội vàng vàng đi đọc sách. Số là lúc đó hay đi Nhật, mới phát hiện ra là “tổ con chuồn chuồn” những công ty lớn nhất của Nhật được gọi là “Maker”, tiếng Nhật vẫn giữ nguyên, hay là các nhà sản xuất. Đây mới là thị trường lớn và đang thiếu nhân lực. Có điều muốn vào được thì phải nắm được một công nghệ gọi là “ES – Embedded System”. Với những anh em chuyên làm FoxPro, mới chuyển sang Java, lập trình theo kiểu event-driven thì đó là một chân trời xa lạ. Nhưng kệ, chắc cũng dễ hơn học tiếng Nhật hay đọc sách về ngân hàng bảo hiểm. Nghị quyết: phải nghiên cứu về ES.
Trời thương, thế nào lúc đó có 1 ông tiến sĩ đang làm việc cho Motorola Lab ở Singapore, chán việc bỏ về Việt Nam. Tiến sĩ tên là Nguyễn Quốc Khánh. Qua ai đó giới thiệu tôi cũng không nhớ nữa, anh Bình dẫn Khánh sang chỗ chúng tôi. Hai bên ôm chầm lấy nhau. ES Lab ra đời, với mục tiêu sản xuất phần mềm nhúng làm chủ các sản phẩm điện tử.
Thật là kỳ diệu, với khoản đầu tư vẻn vẹn $1000 (theo trí nhớ của Lâm Phương, người ký duyệt), và đội ngũ nhân viên mới tập hợp, trong đó đa phần là sinh viên năm thứ 3 của DHBK Hà Nội có kinh nghiệm tham gia vào các cuộc thi Robocon của VTV, Khánh đã cho ra đời những sản phẩm, tuy là thô sơ, nhưng có khả năng trình diễn. Những sản phẩm POC (Proof of Concept).
Tôi nhớ rất rõ 2 sản phẩm Một chiếc MP3 player bỏ túi có thể chơi nhạc. Khá hot với khi đó vẫn là thời của walkman và mới bắt đầu iPod. Một bo mạch, có thể tự phát hiện ra mình bị nghiêng đi và nhấp nháy một dòng chữ có thể lập trình được.
Sản phẩm đầu tiên đã giúp chúng tôi có được những hợp đồng đầu tiên với Panasonic. Chúng tôi được làm quen với khái niệm QCD của các nhà máy Nhật, được dự các buổi review, kiểm điểm trong đồng phục công nhân. Cho đến bây giờ Panasonic vẫn là một trong những khách hàng lớn nhất của Fsoft, đào tạo rất nhiều các thế hệ kỹ sư ES. Tôi nhớ có lần mời ăn tối CTO của Panasonic ở nhà hàng Sen Nguyễn Du, ông đã bảo tôi: chúng mày sáng dạ, sao không tự chế ra một cái hệ điều hành, mà lại ăn theo bọn Microsof. Theo tiêu chuẩn của bọn tao, Windows là một mớ hổ lốn, không thể gọi là hệ điều hành được
Sản phẩm thứ hai, mặc dù còn rất thô sơ, đã góp phần mở đường cho chúng tôi vào ngành “automotive semiconductor – bán dẫn ô-tô”, khi hiện dòng chữ “Welcome Mr Michelle Myaer”, lúc đó là CEO của Freescale đến thăm Fsoft, bởi vì đó là sản phẩm duy nhất có cái gì đó liên quan đến chuyên môn của khách. Mặc dù sau đó khi kỹ sư của bạn tên là Robert, sang phỏng vấn lập trình viên của ta phải than thở với tôi: “Nam, mặc dù trước khi sang đây, tao đã nghĩ là chúng mày không biết gì, nhưng hóa ra là chúng mày đek biết gì thật.”, đội dự án Freescale và sau đó là NFX đã một lần nữa chứng minh rằng, khi được cho cơ hội, các kỹ sư Việt Nam có thể làm chủ được những công nghệ khó khăn nhất. Một phần của những con người ban đầu đó, đang tự hào được tham gia vào thiết kế những chiếc ô-tô điện đầu tiên của Việt Nam mang nhãn hiệu Vinfast.
Tiện kể câu chuyện “nhằm rau gắp thịt” liên quan đến xe tự lái. Thời đó, thấy Fsoft công bố chiếc xe tự lái chạy lông nhông trong khuôn viên F-Town ở khu công nghệ cao Tp HCM, anh em báo chí “hóng” ghê lắm, tưởng đâu FPT sẽ dẫn dắt Việt Nam tham gia cuộc chơi mới. Ai ngờ lúc đó, ông em tôi ngồi Hòa Lạc rung đùi khoe, con xe đó đầu tư có mấy chục ngàn đô, mua model, mình code thêm tí chút, giờ em thu cả chục triệu tiền từ dự án xe tự lái của LG. Vow, chú lấy đâu ra người mà làm được hay thế? Em đâu có code, em làm data labelling thôi, đại khái là dạy cho xe biết, cái này là cột điện, còn chỗ kia là con bò. Ai làm chẳng được.
Sau thành công của ES Lab, một tổ chức mới được hình thành ở Fsoft có tên là Lab, và có thể đặt trong bất cứ một đơn vị sản xuất nào. Nhiệm vụ của Lab là phải theo dõi các xu hướng công nghệ mới và nhanh chóng tạo ra các sản phẩm POC, có thể giúp đơn vị thương mại hóa bằng cách thâm nhập vào các tập đoàn lớn. Nổi tiếng nhất có lẽ là Vision Lab của giáo sư Từ Minh Phương từ Học viện BCVT.
Nguyễn Quốc Khánh sau đó rời FPT, có lẽ vì anh thấy sân chơi quá nhỏ. Anh chuyển sang phụ trách CNTT cho Ngân hàng, nơi bắt đầu xuất hiện rất nhiều công nghệ mới. Giờ anh là CIO của Ngân hàng Hàng hải, người quen cũ của FPT.
Bình luận: FTS và những cơ hội bị bỏ lỡ
Trên đời, cái gì cũng có hai mặt của nó. Học nhanh thì không kịp học sâu. Và thực dụng thì sẽ thiếu đi sự lãng mạn. Và đó là lý do tuy kiếm tiền rất tốt, Fsoft vẫn thèm khát những công nghệ của chính mình. Và tiếp tục bỏ lỡ những cơ hội.
Trong lần đầu tiên sang thăm Ấn Độ, tôi còn nhớ các bạn Ấn Độ đã dặn, mày phải nhớ là trong ngành Outsourcing này, với mỗi đô la giấy mày kiếm được, mày còn học được 5 đô la tri thức nữa. Đó cũng là ý tưởng chính của bài trình bày “Thác số – Cầu vượt” mà BinhTG chuẩn bị khi sang Nhật. Với tri thức thu được trong việc cọ sát với các công ty hàng đầu thế giới, chúng tôi sẽ xây “cầu vượt” để giúp Việt Nam nhanh chóng tiếp cận thế giới.
Năm 2010, tôi nghĩ đã đến lúc bắt đầu xây Cầu vượt. Phạm Minh Tuấn, là PM đầu tiên của FPT India, lúc đó đang là giám đốc Fsoft HCM, rất chia sẻ quan điểm này. Anh đã đề xuất với tôi lập ra Fsoft Technology Solution – FTS, với ý tưởng là áp dụng các công nghệ và phương pháp học được ở nước ngoài trong quá trình toàn cầu hóa, để giải quyết vấn đề của Việt Nam. Idea là mình sẽ dùng thị trường lớn và đội ngũ kỹ thuật tại chỗ đông đảo để tìm đối tác, đàm phán đổi công nghệ và cùng hợp tác kinh doanh. Sự trưởng thành của Fsoft trên trường quốc tế, giúp tôi tự tin là có thể tìm được đúng đối tác và đàm phán được những điều kiện có lợi cho mình.
Đích thân Tuấn đứng ra làm giám đốc FTS, để bảo đảm có được những nguồn lực tốt nhất. FTS đã có những dự án rất hứa hẹn, nhưng đáng tiếc là không đi được đến cùng, trong đó có một phần lỗi lớn của tôi.
Neusoft và bệnh viện triệu bệnh nhân
Một trong những “ông kẹ” Trung Quốc thường được các công ty Nhật đem ra dọa bọn tôi, đó là công ty Neusoft. Gì cũng làm được, năng suất cao, mà giá cả hợp lý. Nên khi nghe tin CEO của họ là Dr Lưu Trí Nhân có kế hoạch đến thăm văn phòng Fsoft HCM là tôi phải vào diện kiến bằng được. Quả nhiên là hai anh em nói chuyện rất hợp vì cùng là dân academic (ông sinh 1956, có bằng PhD về Vật lý) bị thời thế đẩy ra khởi nghiệp. Trên đường đi ăn, ông đề xuất luôn: tao đang có kế hoạch, chuyển từ IT sang Medtech. Mày có muốn cùng nhau xây 1 cái bệnh viện có thể xử lý được một triệu bệnh nhân không? Công nghệ bây giờ có thể khả thi. Bọn tao nắm được. Chúng ta cùng lúc thử nghiệm ở 2 nơi: Thẩm Dương quê tao và Việt Nam. Tôi thích ngay. Y tế là lĩnh vực mà tôi tin là công nghệ có thể thay đổi cục diện và Việt Nam đang rất cần.
Tôi và Tuấn lên đường sang Thẩm Dương thăm trụ sở của Neusoft và bàn kế hoạch cụ thể. Phương án của Dr Lưu nhằm tận dụng lợi thế là Neusoft có thể sản xuất được các thiết bị telemedicine với giá rẻ (thời đó bác đã cho tôi xem smartwatch với giá có $25), để theo dõi sức khỏe của bệnh nhân sớm từ tuyến thấp nhất, rồi tập trung dữ liệu về bệnh viện trung tâm xử lý. Bác còn đưa ra ý tưởng xây dựng các phòng khám chi nhánh khắp nơi, tự động hóa cao, kiểu như các cụm ATM hoặc eBank của ngân hàng bây giờ, để người dân có thể tự kiểm tra sức khỏe.
Ở Thẩm Dương, Neusoft sẽ tiến hành một mình. Ở Việt Nam sẽ lập liên doanh với Fsoft chiếm 60% và sở hữu IP. Tuấn thích lắm vì y tế cũng là đam mê của anh. Để khắc phục việc Fsoft không có kinh nghiệm y khoa, Tuấn đã đưa lãnh đạo của bệnh viên Đại học Y thành phố HCM sang thăm Neusoft, nghe kế hoạch và thuyết phục họ vận hành bệnh viện trung tâm trong mô hình này. Mọi việc có vẻ thuận, cho khi TGB dẫn đoàn sang đánh giá trực tiếp. Lúc đó tôi đang ở Nigeria thúc đẩy dự án “second homeland” của FPT. Sau đó Tuấn thông bảo FPT quyết định hủy dự án này vì sợ những rắc rối chính trị liên quan đến liên doanh với công ty Trung Quốc. Tôi cũng không rõ đó đúng là lý do hay không. Nhưng dù sao tôi đã không có mặt ở thời điểm quan trọng nhất và có lỗi lớn khi đã không giữ được cam kết của mình với đối tác.
Năm 2018, khi đó Tuấn đã là CEO của Fsoft, tôi cùng Tuấn và mấy anh em lãnh đạo Fsoft sang lại Thẩm Dương để thăm lại bác Lưu, và cũng xin lỗi vì đã không đẩy dự án đến cùng. Dr Lưu tiếp chúng tôi rất nồng hậu, không hề nhắc lại chuyện xưa. Dự án có tên là Khang Hy mà lúc đó bác khởi xướng giờ đã có 34 triệu “bệnh nhân”, cung cấp dữ liệu cho Neusoft Medical tìm cách chữa bệnh tốt nhất. Tôi hỏi bác đã chi hết bao nhiêu? Bác nói đã chi hết 1B tệ, nhưng mới bán lại 25% cho một quỹ đầu tư rất lớn của Mỹ thu được 1.5B. Và lại miệt mài nói về việc tích hợp các ứng dụng chẩn đoán dựa vào dữ liệu có được vào các máy chụp chiếu của Neusoft. Còn chúng ta thì vẫn đang dậm chân tại chỗ, tìm cách in hóa đơn cho đúng form.
Đối với cá nhân tôi, Dr Lưu đã giúp tôi tìm được nơi xuất phát của môn phái của sư phụ Kao, ở núi Y Vũ Lộc Sơn. Ông cũng đã vui lòng nhận và cho con gái tôi một chỗ làm việc, để nó thỏa ước mơ cho con vào nhà trẻ TQ và được sống như một người dân TQ bình thường. Vợ chồng tôi vẫn tha thiết được đón vợ chồng ông sang Việt Nam như một khách du lịch.
FaceRecognition
Tôi có quen một ông em. Cũng tiến sĩ Toán, học ở Odessa (Ukraine) nhưng từ hồi sinh viên đã kiếm được tiền từ lập trình. Ông em rất giỏi về thuật toán. Bài toán đầu tiên mà ông em giải cho một nhà máy giày ở U là tối ưu việc cắt đế giày từ những tấm da, bằng cách mô hình hóa một thuật toán khá đơn giản mà sinh viên ai cũng biết: đó là muốn lấy được lạc ra khỏi muối lạc thì phải lắc, càng lắc lâu lắc khéo, sẽ càng nhặt được nhiều lạc. Về nước ông em khởi nghiệp, sau đó được các đại gia đầu tư, đánh sang thị trường Mỹ, nghe nói rất thành công, tôi cũng không để ý lắm. Năm 2009, ông em tự nhiên gọi cho tôi. Bảo em thấy thèm được như bọn anh, được xây dựng sự nghiệp và đóng góp cho Việt Nam. Em mới nghĩ ra một thuật toán này muốn hợp tác với bên anh. Thế là hai anh em gặp nhau. Ông em đang là CTO của một công ty khá nổi tiếng ở Mỹ trong lĩnh vực nhận dạng hình ảnh, đặc biệt thành công trong việc nhận dạng biển số xe mất cắp và kiểm thử các bo vi mạch.
Ông em nói, chỉ vài năm nữa thế giới sẽ phát sốt với việc nhận dạng hình ảnh và đặc biệt là khuôn mặt, và em đã tìm ra thuật toán đơn giản để giải quyết bài toán mà các ông lớn cũng đang chạy đua để giải quyết. Muốn cùng chúng tôi tìm cách thương mại hóa sản phẩm đó. Tôi đã quyết định mua 30% cổ phần của công ty mới do ông em và mấy người bạn làm ra để có thể sở hữu mã nguồn cũng như được sự hỗ trợ kỹ thuật trực tiếp từ em. Việc làm chủ công nghệ và tìm ứng dụng được giao cho nhóm của LinhTT, cũng thuộc FTS của Tuấn quản lý. Những camera nhận dạng mặt đầu tiên xuất hiện ở Ftown và sau đó là một số cửa hàng của Fretail, tuy chưa thật sự chính xác, đã tạo nên bao ố, á. Tuy nhiên sớm nở, tối tàn. Sau khi FTS được chuyển về FIS và chịu các KPI như doanh thu lợi nhuận, không ai còn động lực để tìm hiểu và nắm bắt công nghệ lõi. Nhất là sau khi các ông lớn bắt đầu đưa ra FaceID. Lại quay về thói quen cũ, học dùng API để làm demo và nhanh chóng bán hàng.
Gần 10 năm sau, ông em bảo, cho xin số tài khoản. Công ty mà chúng tôi tham gia đã phát triển, nhưng vi không theo các vòng gọi vốn sau, nên số 30% giờ còn lại bé tí. Tuy nhiên exit ra vẫn có lời chút đỉnh.
Với sự ra đời của CCCD gắn chip và trào lưu tích hợp FaceID vào các dịch vụ công như hiện nay, việc làm chủ được thuật toán và dữ liệu nhận dạng khuôn mặt không phụ thuộc vào công nghệ của các hãng nước ngoài, mà có thể vì lý do địa chính trị, ngày mai trở thành quốc gia thù địch, vẫn đang rất nóng bỏng. Và FPT vẫn đứng ngoài cuộc như thường lệ Đó cũng là một điều đau xót.
Vấn đề cần thảo luận:
Fsoft, cũng như các công ty công nghệ Việt Nam khác cần hành xử thế nào với xu hướng AI đang ngày càng trở nên rõ nét? Cần một đầu tàu dẫn dắt, kiểu như Chief AI Officer? Chi tiền cho các Viện nghiên cứu như Mila, hay VinAI và hy vọng sẽ có những startup đột phá? Hay vẫn võ cũ, phát động “chiến tranh nhân dân”, ai có súng dùng súng, ko có súng thì cuốc, thuổng gậy gộc, miễn thu được tiền từ các khách hàng giàu sụ trên khắp thế giới đang phát sốt lên vì AI?
Chương 12 Văn hóa soi đường cho quốc dân đi
cuốn sách “Đek biết gì cũng tiến này” mô tả việc Fsoft đã điều chỉnh để biến Stico – nét văn hóa đặc trưng của FPT và rất Việt Nam thành một thế mạnh cạnh tranh, khi đi ra thị trường thế giới.
Câu chuyện 1: Thằng Tây nó lúi thì mình giật tiền
Hồi xưa, mà thực ra cũng chưa xưa lắm. Bất cứ khách nào đến thăm bất cứ đơn vị nào của FPT cũng phải ngạc nhiên với phong trào “hát bậy” (aka nhạc chế). Đủ các loại nhạc, nhạc đỏ, dân ca, bolero, cổ điển. Tiếng Việt, tiếng Anh, tiếng Nga, tiếng Quan thoại. Quán bia hát, trên sân khấu hát, nhân viên hát, lãnh đạo hát. Ăn mặc lung tung, hát vo, trang phục nghiêm túc, dàn nhạc đệm đàng hoàng. Kiểu gì cũng có. Thật đúng là một “hiện tượng văn hóa” đặc sắc tầng 1, theo định nghĩa của Schein về các tầng văn hóa.
Khi được phỏng vấn về hiện tượng này, các lãnh đạo chủ trò đều đồng thanh lý giải đó là do công việc công nghệ vất vả cần cân bằng, biểu hiện của tính hài hước mà những người thông minh thường có, xả xitret nâng cao năng suất lao động etc… Nhưng các doanh nghiệp khác cũng làm việc vất vả, nhân viên cũng thông minh và hài hước, định phổ biến văn hóa này thì thất bại thảm hại, nhẹ thì anh em “tế nhị” không tham gia, nặng thì có khi bị cơ quan chức năng nhắc nhở. Theo Schein thì những lý giải, dù là hợp lý đến đâu, cũng chỉ mới là tầng 2 của văn hóa. Chỉ có đào sâu vào lịch sử, tìm hiểu nguồn gốc và những gì mà tổ chức đã trải qua mới có thể may ra chạm đến tầng 3, tầng “vô thức”, điều khiển được những lãnh đạo rất nghiêm túc, đứng đắn lại nhảy lên sân khấu trang trọng hát múa lung tung với nhân viên, đồng nghiệp.
Hát chế xuất phát từ dân gian lâu đời, nhưng tổ chức hát chế bài bản, có thể nói xuất phát từ nhu cầu “external adaption – thích nghi bên ngoài” của nhóm sinh viên khoa Toán-Cơ đại học tổng hợp Matxcova trong các Hội diễn văn nghệ. Các chàng trai thường xuyên thua cuộc trong cuộc đua không cân sức với nam thanh nữ tú các khoa xã hội, đã quyết định phá cách. Lời không thuộc thì chế cho hợp đối tượng và hoàn cảnh, nhạc ko biết chơi thì gõ nhạc mồm. Họ đã ghi dấu ấn cho ban giám khảo và khán giả, dành được những giải thưởng đầu tiên.
Tình cờ thế nào, về nước họ lại tụ tập trong cùng 1 công ty. Lần đó, cũng mới thành lập, đi liên hoan. Bàn bên cạnh, có mấy bạn nước ngoài hát rống lên liên tục. Vô thức nổi lên, họ lại hát bậy. Và ca khúc “Thằng Tây nó tiến và mình giật lùi. Thằng Tây nó lúi thì mình giật tiền” ra đời. Anh em vui như Tết. Quyết định khôi phục. Đầu xuân năm 1993, trong một dịp Hội nghị khách hàng, khi các ca sĩ mời chuyên nghiệp chưa đến kịp, đội văn nghệ “hát bậy” đã biểu diễn lấp chỗ trống gần 1 giờ đồng hồ, trong sự hoan nghênh bất ngờ của khán phòng Nhà hát Lớn. Phong trào ngày càng lớn mạnh qua các cuộc tụ tập của người FPT và được gọi là Stico hay STC hoặc STCo, dù đọc thế nào thì ai cũng hiểu nó là cái gì. Nhưng ít người chịu để ý đó là viết tắt của một cái tên đầy đủ: “Sáng tác Company”.
Trong dịp kỷ niệm 4 năm ngày thành lập FPT tháng 9/1992, Stico chính thức ra mắt công khai khi thủ lĩnh Nam Già (aka Nguyễn Thành Nam) đọc Quyết định thành lập Stico. Trong Quyết định có đoạn ghi: “Công ty Vô trách nhiệm Vô hạn Sáng tác Company gọi tắt là STC hay Stico kinh doanh tất cả các mặt hàng tinh thần: hát, múa, kịch, văn, thơ, họa…”.
Stico âm thầm len lỏi vào hầu hết các sự kiện trong FPT. Một số thành phần quá khích còn phổ biến ra cả bên ngoài. Các nhà sáng lập hiểu ra rằng, ngoài tạo nên sự gắn kết nội bộ “internal integration” trong những dịp liên hoan, Stico nếu được tổ chức tốt có thể trở thành một vũ khí đối ngoại “external adaptation”. Do đó một thời, Stico được lãnh đạo FPT cổ súy nhiệt tình, đặc biệt là Trương Gia Bình.
Càng lan rộng, càng nhiều những “huyền thoại” được kể lại. Nào là sau một chầu STC, mấy anh em đang chán nản định bỏ đi, đã quyết định cống hiến suốt đời cho tổ chức. Nào là saleman, khi bất lực, đã hát bậy cho khách hàng nghe, thế mà lại được hợp đồng… Dần dần, anh em quen hát chế lúc nào không hay. Thậm chí nghe phiên bản chính thức lại thấy sai sai.
Stico tiếp tục hoàn thiện về mặt thể chế. Năm 2001, một cuộc bình bầu trong toàn công ty, đã bầu ra 6 Viện sĩ Viện Hàn Lâm Stico, chịu trách nhiệm gìn giữ các giá trị tinh thần. Đó là các anh Hoàng Minh Châu, Nguyễn Thành Nam, Hoàng Nam Tiến, Nguyễn Duy Hưng, Nguyễn Khắc Thành, Lê Đình Lộc. Nhóm này được gọi là Lục Viện. Các hạt nhân trẻ vào sau thành lập thành Bát Tiên và sau đó là Thập Tam Quỷ, cùng với Lục Viện có thể coi là đầu têu cho mọi trò nghịch ngợm tếu táo. Các chức danh Stico không kèm theo bất cứ một quyền lợi nào, nhưng luôn được anh em yêu quý. Các Hội diễn chính thức được tổ chức vào đêm thành lập công ty 13/9 hàng năm, trở thành thước đo lớn nhất về tài năng Stico.
Đúng như định nghĩa của Schein, những “bài học được chia sẻ cùng nhau”, chứng minh được “tính hiệu quả” trong các hoạt động thích ứng bên ngoài và kết nối bên trong của tổ chức, được truyền bá, áp dụng rộng rãi, trở thành vô thức, đó chính là văn hóa. Ngay cả những đơn vị cung cấp dịch vụ như các đại lý của FTG, công ty Phương Nam của Ftel hay sinh viên FE đều ít nhiều mang dấu ấn Stico
Xin giới thiệu một bài viết của một trong Thập Tam Quỷ, một cây Stico giai đoạn sau: Đinh Tiến Dũng, viết ngày 27/2/2018
STCo – LÒ LUYỆN ĐAN LÃNH ĐẠO FPT
Hôm nọ khi xem lại một video về chương trình Gặp nhau cuối tuần năm 2000 dành riêng để nói về Văn hoá STCo của FPT chúng ta, mình thấy lòng nhiều nuối tiếc. Giờ để một doanh nghiệp nào có thể lên sóng cả chương trình hot như vậy chắc phải mất cả chục tỉ đồng tiền mua sóng mới may ra có cơ hội, vậy mà chúng ta “cây nhà lá vườn” đã có thời là thứ đặc sản đến mức nhà đài phải tự tìm đến.
Nhìn những anh chị diễn viên trong chương trình đó, chúng ta dễ dàng nhận ra các gương mặt lãnh đạo lớn của Tập đoàn bây giờ. Chứng tỏ STCo mới là lò đào tạo lãnh đạo thực sự của tập đoàn chứ không phải mấy cái khoá học to tát nào đó. Ngẫm ra thấy cũng hợp lý thôi, bởi STCo có đầy đủ các yếu tố để làm nên một lãnh đạo tốt:
1. Thông minh: Người ta vẫn nói: “Người thông minh có thể không hài hước, nhưng người hài hước thì chắc chắn phải thông minh”. Hài hước là yếu tố then chốt của STCo, nên người thành công trong STCo chắc chắn phải là những người rất thông minh.
2. Sáng tạo: STCo không chấp nhận sự lặp lại nhàm chán kiểu khuôn mẫu. Nó sáng tạo liên tục vì tên nó là Sáng tác Company. Anh Bình chả cố công bao năm kêu gào nhân dân sáng tạo, Kaizen, Post and Tag… mà quên mất lò luyện STCo thì quả là phí phạm.
3. Nhạy cảm: Cùng một câu truyện cười, có người kể hay, có người không. Ăn nhau ở cái “duyên”. Cái “duyên” này chính là sự nhạy cảm, biết rõ người nghe đang nghĩ gì và dẫn dắt nó theo hướng bất ngờ, gây thú vị. Những thủ lĩnh STCo rất nhạy cảm, sự nhạy cảm đó cũng là một yếu tố quan trọng của thành công.
4. Biết quan tâm: STCo nhìn có vẻ bát nháo mạnh ai nấy chơi, nhưng thực ra lại rất gắn bó và quan tâm nhau. Ai làm gì sai là bị chửi ngay, ai làm gì tốt là được tán thưởng. Tất cả đều mong những người còn lại được vui vẻ. Một người có sự quan tâm này, khi làm sếp sẽ biết chăm lo cho anh em, sẽ được lòng anh em.
5. Khả năng giành cơ hội: Trên sân khấu STCo, nếu không cầm micro chắc là kiểu gì cũng bị giật mất. Văn hoá STCo cho chúng ta sự mạnh bạo, sẵn sàng bước lên giành lấy cơ hội từ mồm người khác.
6. Bản lĩnh kiên cường: STCo là sân khấu khốc liệt trước những lời khen chê. Diễn dở là cả ngàn người “Ê” cho thối mặt. Người đứng vững trên đó thì bản lĩnh được tôi luyện cao cường, sếp chửi không sợ, khách hàng chửi không lo. Mặt trơ lì, bám đuổi mục tiêu đến cùng.
7. Luôn biết nhường nhịn, cởi mở: Tuy cạnh tranh khốc liệt, nhưng những nghệ sỹ ngôi sao STCo luôn biết mình biết ta và sẵn sàng mở lòng cho những tài năng mới. Điều này vô cùng quan trọng với sự nghiệp của người lãnh đạo, vì một sự nghiệp lãnh đạo thành công đó là có thành tựu và tìm được người tiếp nối. Nhìn trong FPT cũng thấy ngay, những lãnh đạo xuất thân từ STCo thì khi nghỉ công tác sẽ thu xếp cho anh em kế cận đến nơi đến chốn và biến mất. Còn có những lãnh đạo dù đã được thay ra thì vẫn cố gắng duy trì sự ảnh hưởng để vớt vát chút hào quang. Rồi cùng để làm gì đâu.
8. Bao dung: Chẳng sân khấu nào lại có kiểu chửi vỗ mặt như ở STCo, từ lãnh đạo đến các phần tử gây ngứa mắt, các nghệ sỹ đều chửi thẳng. Ngược lại, khán giả dù là cậu nhân viên hay lãnh đạo, thấy diễn dở cũng chửi nghệ sỹ. Giữa môi trường chửi nhau tán loạn thế, thử hỏi không bao dung làm sao có thể bước qua. Một người lãnh đạo bao dung sẽ bệ phóng cho các đàn em tài năng khác.
9. Chú trọng tiếng cười: Mục đích chủ yếu của STCo là mang lại tiếng cười. Tiếng cười làm cuộc sống nhẹ nhàng hơn, lạc quan hơn, vui hơn và tình người hơn. Những thủ lĩnh FPT thường là những người vui vẻ, không thù dai hay hận thù, suy nghĩ đơn giản và luôn tìm ra hướng vui để làm. Điều này tưởng vô nghĩa, nhưng theo như anh Nam già mới đúc kết thì thực ra lại rất có nghĩa.”
Gần đây, tuy phong trào “hát bậy” có vẻ thoái trào. Nhưng Stico, một phần nào đó, đã trở thành tính cách của người FPT. Các sự kiện như thể thao, hội diễn, họp hành, kiểm điểm, học hành, sum up, kick off, orientation…, thậm chí ngay cả trong Hội nghị Chiến lược bàn về các quyết định quan trọng FPT, đều có thể mang hình bóng Stico.
Những tính cách được gán với Stico như – Độc đáo: luôn cố gắng tìm ra những cách suy nghĩ độc đáo, những lời giải đơn giản có thể áp dụng được ngay lập tức, thay vì đợi hoặc yêu cầu phải có đủ điều kiện. – Hài hước: nhìn nhận sự việc dưới góc độ vui vẻ, luôn sẵn sàng tự giễu mình – Bình danh: một miếng giữa đàng, khi lên sân khấu, hoặc ngoài công việc, ai cũng có ngang nhau – Tôn trọng cá nhân: “cứ máu có lẽ là xong”, bất cứ ai có mong muốn đều được quyền biểu diễn, hay được ủy quyền nhận thách thức.
Trở thành điểm nhận biết của người FPT, đặc biệt trong lớp lãnh đạo. Trong đó, tính sáng tạo, tự trào có thể coi là được bắt nguồn từ nguồn gốc Toán học của lớp sáng lập của FPT, tính bình danh có thể coi là một đặc điểm của làng xã Việt Nam, thì tôn trọng cá nhân đặc biệt phù hợp khi Fsoft đi ra toàn cầu hóa và chứng tỏ khả năng thích nghi của mình khi giao lưu với các nền văn hóa khác.
Trong những câu chuyện Stico thời đầu toàn cầu hóa, có lẽ LTV và Chợ Dưa là điển hình nhất.
Câu chuyện 2: Ban nhạc LTV
Nguyễn Anh Quân, vào đầu những năm 2000, sau khi du học ở Đức về, đến thăm mấy anh em bạn cũ đang làm việc tại HITC, đã phát biểu: em thấy cuộc sống chẳng khác gì hồi sinh viên, làm xong thì ngồi uống rượu suông, rồi đàn hát rống cả lên. Chẳng theo một cái thể thống gì. Đó là khi anh tiếp xúc với một buổi tập của ban nhạc rock “huyền thoại” LTV. Sở dĩ gọi là “huyền thoại” vì đa phần các thành viên là yêu rock chứ cũng chẳng có đào tạo gì về nhạc nhẽo cả.
Thời đó, FSOFT có rất ít dự án. Mà có thì toàn những thứ khó lòi, đọc còn chưa hiểu nói gì đến làm. Các PM (quản trị dự án) hoang mang lắm: làm thế nào bây giờ anh! Tôi đã dùng LTV để nói chuyện với họ. Bọn em có nghe LTV biểu diễn chưa? Rồi ạ, đám cưới, rồi lễ hội lần nào chẳng có. Liveshow, rồi lên cả VTV3 nữa. Hay không? Oách không? Hay ạ, phấn khích lắm. Anh bảo thật nhé, Trong LTV có mỗi một ông đọc được note nhạc thôi. Mấy ông còn lại toàn mày mò tự học. Nếu so với dự án của bọn em thì còn chưa được coi là fresher. Ôi, thật thế sao. Vậy mà bọn em cứ nghĩ đó là các cao thủ!
Vấn đề là các bạn ấy dám lên sân khấu. Và thuyết phục được bọn em! Các bạn ấy máu lửa, tập luyện và điều chỉnh. Đấy mới là tinh thần của FSOFT: ta tự tin thì ta sẽ thuyết phục được khách hàng: “Chúng tôi rất giỏi… chẳng qua chưa làm bao giờ. Thế thôi!” Trong ‘nền văn hóa’ đa dạng và phong phú của FSOFT, Ban nhạc rock tự xưng LTV hay còn gọi là Lục Tiểu Vện, có một vị trí nổi bật. Thành lập từ năm 2002, bắt đầu từ 6 thành viên: Tuấn Phương, Giang ngựa, Hà trống, Tuấn nát, Khánh xẩm, Lâm dại đều là những lập trình viên ở FPT Software. Họ tập hàng đêm và biểu diễn bất cứ nơi nào có cơ hội: đám cưới hai vợ chồng Lan – Cây là lần biểu diễn công chúng đầu tiên và họ rất hỷ hả mặc cho quan khách hai bên. Họ tranh thủ những thời gian “chết” chờ mở màn của các Hội diễn Stico, để làm điếc tai các quan khách đến sớm. Họ ham dự và mang lại một không khí tươi vui các buổi khai trương, kick-off dự án. Họ không ngần ngại “khoe” với các khách hàng, những người vốn được hưởng một nền giáo dục âm nhạc toàn diện, nhưng có lẽ vẫn chưa đủ tinh thần “Đek biết gì cũng chơi” của LTV.
Kỷ niệm 10 năm, họ đã tổ chức liveshow “Deadshow”, mà đến giờ vẫn chưa chết! Show này được quảng cáo rầm rĩ trên báo Chúng ta như sau: Sau khi nâng ly rượu tiễn biệt, các thành viên ban nhạc LTV sẽ chính thức “khai tử” bằng màn nuốt sống đuông dừa (một loại sâu của cây dừa) trong liveshow cuối cùng kỷ niệm 10 năm ca hát, sẽ diễn ra tại tầng 15, tòa nhà FPT Cầu Giấy (Hà Nội) tối ngày 27/7 tới. Những chú đuông dừa béo múp sẽ được BTC lựa chọn và đặt hàng mang đến chương trình để các thành viên tham gia có thể cắn đầu và nuốt sống. Dù đây mà một món ăn đặc sản của miền Nam, nhưng không nhiều người do chưa được thưởng thức nên vô cùng sợ hãi. Anh Nguyễn Anh Tuấn, FPT Software, ông bầu của ban nhạc, cho biết, màn nuốt đuông dừa này là ý tưởng anh “coppy” từ hình ảnh cắn dơi sống đầy ấn tượng của band nhạc rock nổi tiếng trên thế giới. “Sau khi ý tưởng này được đưa ra, một số thành viên ban nhạc rất thích thú, số khác lại tỏ ra kinh sợ và xin nộp tiền bằng được để không phải nuốt đuông dừa”, anh Tuấn vui vẻ nói.
Trong đêm nhạc “You shook me 10 years long” kỷ niệm 10 năm hoạt động, ban nhạc còn mang đến cho khán giả một đêm rock đúng chất LTV khi tái hiện lại tất cả những bài hát từng được các thành viên biểu diễn trong suốt 10 năm qua. Lịch sử của LTV những ngày đầu thành lập, những kỷ niệm, dấu ấn khó quên cùng những thành viên từng gắn bó thân thiết sẽ lần lượt được khơi gợi và kể lại cho khán giả. Bên cạnh đó, sự xuất hiện những ban nhạc mới của FPT Software sau này như Tối om, FSoft Sài Gòn …sẽ mang đến luồng sinh khí mới cho chương trình qua các tiết mục warm-up.
Trần Tuấn Việt một thành viên tham gia LTV sau nhưng vẫn thuộc hàng gạo cội, đã kết luận: LTV không phải là một ban nhạc, mà là một tính từ. Khán giả có thể khác đi, không còn nữa, nhưng “tinh thần” LTV không bao giờ “chết”!
Câu chuyện 3: Chợ Dưa
Hồi đó, Fsoft có tờ báo, đặt tên là Cucumber (Dưa chuột), ngụ ý là tuy tình hình khó khăn, nhưng chúng tôi vẫn tươi như dưa (thành ngữ tiếng Anh: as fresh as cucumber có nghĩa là bạn khá thoải mái khi mọi người cho là bạn phải căng thẳng). Mỗi bài báo được coi là 1 quả dưa. Tuy nhiên mặc dù nhà xúi bẩy Phan Phương Đạt, ra sức cổ súy là ngoài tác dụng đọc còn có thể dùng để đập ruồi và đi WC, báo giấy vẫn ko làm anh chị em hài lòng.
Bực mình, anh xúi đàn em là Nguyễn Quốc Nguyên lập hẳn một Chợ Dưa, mà lần này lên hẳn internet, cho thoải mái. Ai muốn ném dưa gì lên cũng được. Đắng, chua, ngọt, ủng… chơi tất. Anh này lại còn lý luận, người Việt Nam đầu tiên giao thương với nước ngoài là Mai An Tiêm, rốt cục cũng chỉ là buôn dưa mà thôi! Ban lãnh đạo, sau 1 hồi cãi nhau kịch liệt, đã quyết định cho anh em được quyền “ẩn danh”. Tóm lại là dưa dại mọc thoải mái. Phe phản đối cho rằng như thế sẽ rất nhiều tin xấu. Phe đồng ý cho rằng nếu mà công ty và lãnh đạo không ra gì, thì anh em đằng nào chẳng chửi. Chi bằng để họ “chửi” ở đây, mình còn biết đường mà điều chỉnh, và phải tin vào nhân viên mình đủ trình độ để phân biệt đúng sai.
Các nick mọc ra như nấm. Nhớ đâu họ hàng nhà “Phan Phương X”, ăn theo giám đốc nhân sự là Phan Phương Đạt cũng có đến mấy chục người. Một nhân vật khác là Đoàn Ngọc Khá, một lập trình viên bình thường nhưng có nhiều bài viết thẳng thắn, cũng nổi và được nhiều người clone, kiểu như Đoàn Ngọc Tốt, Đoàn Ngọc Thường…. Thôi thì đủ mọi chuyện, từ tâm sự gái trai, dự án, đến phàn nàn lương thưởng đồng nghiệp, từ kể chuyện quê em đến bàn nhân tình thế thái thế giới…. Thực sự là một cái Chợ mà Dưa đua nhau mọc. Đối với tôi, tác dụng lớn nhất của Chợ Dưa là giám sát lãnh đạo. Nhất cử nhất động của lãnh đạo đều được anh em giám sát, tốt thì khen, sai thì ném đá. Bùi Thiện Cảnh, giám đốc Fsoft Đà Nẵng nói: “không thể dấu diếm anh em được điều gì trên chợ dưa”
Năm 2008, một “quả bom” truyền thông phát nổ. Hôm đó chủ tịch Fsoft đến nói chuyện truyền lửa ở semi-sumup của Fsoft HCM. Đến giờ ăn trưa mà chủ tịch vẫn nói làm bên hậu cần không dám dọn đồ ăn ra. Hôm sau một nhân viên viết thư ngỏ gửi chủ tịch trên chợ Dưa, đại loại như sau
“Từng nghe anh “diễn thuyết” chia sẻ trong buổi tổng kết FPT phía năm (2-2-2008), em rất khâm phục tài diễn thuyết của anh. Sau bài thuyết của anh em như được truyền một luồng sinh khí, một niềm tự hào, một sức mạnh tinh thần để tiếp tục cống hiến. Hôm nay, tài nói của anh càng thấy rõ trong phần đầu của chương trình, nhưng đến phần sau thì cái tài diễn thuyết của anh lại có tác dụng ngược… Giờ trưa đến, MC canh nhịp rất chuẩn, ngắt lời để nhắc đến bữa trưa đang chờ được dọn ra , nhưng lại bị hố to khi anh bảo “anh nói chưa xong mà!” Anh bảo anh nói ở bộ phận này họ ngồi nghe đến 2h, bộ phận kia họ nghe đến 1h… Thế anh đã bao giờ tự hỏi rằng vì sao họ phải chịu ngồi đó nghe? Hay anh quá tự tin vào khả năng nói của mình đến nỗi biết chắc rằng họ ngồi nghe vì anh nói quá hay? Anh bảo thôi thế này, ai đói thì cứ ra ăn, ai muốn nghe nói thì anh nói tiếp, nhưng anh có biết anh chưa ngừng nói thì đồ ăn chưa được phép dọn lên, và thế là “cám treo, heo nhịn đói”? Anh nói về sự quan tâm đến từng nhân viên, nhưng lại không nhận thấy rất nhiều người ngồi dưới đang rất đói mà chưa được ăn. Bữa cơm ngay trước mắt còn chưa với tay vào đũa để ăn được thì nói gì đến lương tháng, cổ phiếu hay thăng tiến. Anh nói về sức sáng tạo của người FPT, nhưng lần thứ 2 em nghe anh nói chuyện thì hầu như không khác gì với những gì anh đã nói tại lễ tổng kết năm ngoái, kể cả về nội dung và cách trình bày… Anh nói đối với anh, ăn không quan trọng, nói cũng không quan trọng. Vâng, nhưng nó quan trọng với từng người, từng nhân viên đấy anh ạ. Những gì anh đã nói là rất hay, rất bổ ích, nhưng anh nói cứ nói, người đói cứ đói thì tất cả những điều hay ho bổ ích đó trở thành phù phiếm, vô nghĩa, thành những lời nói suông. Bởi vì một thực tế ngay trước mắt: mọi người đang chịu đói đã ngược với những gì anh trình bày. Anh nói về quyền tự do trong văn hóa FPT, về sự thẳng thắn nhận xét, góp ý nên em xin được trân trọng gửi đến anh những lời này.”
Bài viết thẳng thắn này đã châm ngòi cho một cuộc tranh luận lớn. Anh em ùa vào cãi nhau loạn cào cào. Rất nhiều người ủng hộ sự quan điểm của tác giả. Nhưng cũng không ít anh em ủng hộ chủ tịch: mấy khi được nghe lãnh đạo chia sẻ, ăn muộn tí không được sao. Đa số thì thích thú chửi hôi, thậm chí một hồi còn quay ra chửi nhau. Quan trọng là chủ tịch cũng ham vui, nhảy vào đổ dầu vào lửa. “Ở FSOFT, một việc dù quan trọng đến đâu, cũng không quan trọng bằng ăn.” Thế là lại sục sôi. Đọc tất cả những comments, bình luận đối đáp nhau chan chát, cho thấy niềm tin của chúng tôi vào sự trưởng thành của nhân viên là hoàn toàn có cơ sở. Mọi người đều rút ra được những bài học cho chính mình.
Chợ Dưa đã phát triển cực thịnh vào những năm 2008-2009-2010 và bị đóng cửa giữa năm 2011 vì lý do chính thức là không ngăn được bot “phản động”, đua nhau vào post tin chống phá. Nhưng chủ yếu có lẽ là do sự cạnh tranh của faceboook. Và có thể cũng là công ty đã lớn lên, lãnh đạo cũng ít cảm thấy thoải mái khi bị anh em soi xét kỹ như vậy.
Bài học cởi mở của Chợ Dưa sau này có phần được áp dụng trong việc quản trị một đơn vị hoàn toàn “Tây” tại Slovakia, sẽ được nhắc đến trong chương 17.
Trên thế giới cũng có phiên bản của Chợ Dưa, có tên là GlassDoor, để cho anh em thoải mái bình luận về công ty của mình.
Câu chuyện 4: Tinh thần cởi mở lan rộng,
Tinh thần Stico còn tiếp tục lan rộng trong những hoạt động, tưởng như không liên quan gì đến “văn hóa, văn nghệ”
1/ Phương-Hiệp Quán Hồi đó, chúng tôi ở HITC, một tòa nhà văn phòng hạng A xịn sò. Có bar ở tầng 2 và cantin ở tầng trệt. Tuy nhiên đối với đa số các lập trình viên “nhà quê” thì những chỗ đó quá sang trọng và đắt đỏ. Nên anh em hay chạy xuống mấy quán chè chén ở tận ngoài đường, cả chè lẫn hạt dưa, lẫn phì phèo điếu thuốc cũng chưa đến 10k. Nhưng rất mất thời gian.
Tôi không nhớ chính xác là ý tưởng của ai đó bên phòng hành chính: không muốn anh em xuống chè chén bên đường nhếch nhác, mất thời gian, sao không bê “chè chén” lên chỗ của chúng ta. Thật là một ý tưởng táo bạo, đáp ứng đầy đủ tiêu chí của Stico. Tại sao giữa một tầng nhà hiện đại sáng choang thế này lại không thể làm một quán chè chén vỉa hè.
Thật là kinh ngạc là ban quản lý tòa nhà hoàn toàn ủng hộ ý tưởng. Họ chỉ cho chúng tôi cách thông gió, ngăn mùi, để có thể không những chè chén mà còn úp mì, hút thuốc. Xong xuôi, chúng tôi mời 2 chị chủ quán ở dưới đường, lên hẳn đây bán hàng cho mát, có điều là bớt giá cho anh em. Phương Hiệp chính là tên của hai chị em chủ quán đó.
Từ đó tầng 6 tòa nhà FPT có một điểm đặc biệt. Trong các tour dẫn khách, sau khi đi thăm hết các dự án, nghe trình bày, bao giờ người dẫn cũng hỏi, chúng tao có một chỗ đặc biệt nữa, chúng mày có chắc chắn là muốn xem không? Thôi nào, đứng làm bọn tao tò mò quá. Vậy quay lại lễ tân, nhưng đừng rẽ sang bên kia có phòng Giám đốc và Vườn Nhật bản, mà rẽ sang bên này. Chúng mày có thấy cái cửa đóng kín kia không? Mở ra đi và nhớ sập lại ngay. Khách sẽ rơi vào một thế giới khác, một góc vỉa hè Hà Nội chính hiệu: với ghế sub bệt, chè chén, rượu lậu, khói thuốc mù mịt.
Với anh em, đó là nơi bất cứ lúc nào bạn cũng có thể ghé qua, úp cốc mì, làm chén chè và lắng nghe các câu chuyện tào lao xung quanh. Nhân sự muốn hiểu tâm tư nguyện vọng của anh em cứ đến đấy khắc rõ. Trên tường, ai đi đâu về thì dán boarding pass của mình lên, chẳng mấy chốc trở thành nơi lưu giữ những dấu chân đầu tiên của hành trình đi ra thế giới của Fsoft.
2/ Xếp hạng lãnh đạo Có lần, đang lúc DD (Due Diligence – thẩm định) của một khách hàng Mỹ rất to. Họ có một đoàn đánh giá các ban bệ hỗ trợ kinh doanh. Giải lao. Tự dưng thấy có bạn khách ùa vào kêu: chúng mày ơi, ra đây xem, có gì trong WC này. Tôi lo sốt vó. Hóa ra đó là bản xếp hạng các PM (Quản trị dự án) do bên QA (bảo đảm chất lượng) đặt ra. Thực ra bảng này đã có từ lâu, không phải do do phòng ban nào đưa ra, mà là sáng kiến cá nhân của hai em gái làm QA. Các em thu nhập dữ liệu từ các dự án, rồi đánh giá điểm của từng PM, rồi cộng lại, rồi xếp hạng. Rồi đem dán ở tất cả các chỗ công cộng. Vấn đề là có một số lãnh đạo, không hiểu sao lại bị xếp xuống dưới, nên đòi bóc đi, vì cho rằng nếu khách hàng biết điều này, họ sẽ mất niềm tin vào tổ chức.
Cãi nhau loạn cào cào, cuối cùng quyết định: đây là một sản phẩm nghiêm túc, có tính khoa học và tinh thần “Stico” cao, nên cho phép công bố ở những nơi công cộng như thang máy, WC… để anh em tham khảo. Tuy nhiên, vì là sáng kiến của cá nhân, nên công ty cũng không bảo vệ, ai thấy không vừa ý, thậm chí là thấy xấu, cứ việc bóc đi.
Không ngờ, bản xếp hạng đó được khách hàng đánh giá rất cao. Nhất là khi họ tình cờ tìm thấy, chứ không phải nằm trong chương trình giới thiệu chính thức. Họ giải thích cho tôi: bản xếp hạng này là đỉnh cao của sự trưởng thành. Vì muốn xếp hạng theo điểm thế này thì phải có hệ thống theo dõi và thu nhập dữ liệu. Nhưng nhiều công ty làm được như vậy, chúng tao đánh giá cao nhất Fsoft chính là việc dám công khai danh sách này mà không sợ những “đấu đá”nội bộ làm hại công ty. Hehe, “đấu đá nội bộ” thì anh em chúng tôi đều được Stico luyện qua hết rồi
Câu chuyện 5: Những người mang văn hóa
Họa sĩ làng Bùi Anh Tuấn Tuấn học Mỹ thuật công nghiệp. Tình cờ gia nhập Fsoft. Vì anh cũng chẳng thích gì công nghệ thông tin cả. Số là hồi đó chúng tôi phải làm các website nên nảy ra ý tưởng là cần phải có những người chuyên môn về nghệ thuật để tút lại giao diện cho đẹp. Giờ gọi là UX đấy. Nguyễn Văn Khánh, đã được tuyển dụng với mục tiêu như vậy. Khánh là một nhân vật cũng khá dị, là ca sĩ chủ chốt của nhóm LTV, nhắc ở trên, tuy thường xuyên hát sai nhạc. Nhưng Khánh lại đam mê công nghệ thông tin và thích trực tiếp làm ra các sản phẩm chứ không chỉ tút tát giao diện.
Nên anh mới rủ thêm bạn là anh là Bùi Anh Tuấn. Trang trại nhà Tuấn ở Mộc Châu tuyệt đẹp, các loại cỏ Úc, cỏ Đức, cỏ ta, đua cùng các loại hoa khoe màu sắc trên những quả đồi trập trùng như bát úp. Tây, Nhật cũng chỉ đến thế này thôi. Hồi đi sang Hokkaido Tuấn bảo chỗ này giống quê em, tôi cũng không tin lắm. Ở trong khung cảnh vậy, dễ hiểu Tuấn không thích lập trình, chỉ thích vẽ. Và cơ hội đến.
Thời đó, bắt đầu phải tiếp khách Nhật Tây nhiều, anh BinhTG bảo: bọn này phải nói chuyện triết học, hội họa. Chẳng hiểu ông anh học được ở đâu, vì trước thấy cũng ú ớ lắm. Nhưng kệ, cứ để anh tiếp khách. Đợt đấy, có bác Nhật sang hứa sẽ ký hợp đồng, anh sướng lắm dẫn ra Hàng Gai thăm gallery, rồi cao hứng tặng ngay bác 1 bức tranh. Bác phấn khởi, cả bọn hồ hởi. Hôm sau họ gửi hóa đơn đến, đòi chúng tôi trả 6000 đô Mỹ. Ngất xỉu. Cứ để anh tiếp khách thế này thì có lẽ sập tiệm trước khi lấy được dự án. Họp gấp. Với Nhật là phải tặng quà. Mà quà cáp của VN lúc đầu những năm 2000 thì thôi rồi lởm khởm. Tranh sơn mài thì cong vênh, đằng sau thì còn mạng nhện. Đồ thủ công thì méo mó, hộp giấy xộc xệch. Chúng ta phải làm thế nào?
Giời thương, có Tuấn. Nghe cãi nhau chán, em phán: Em nghĩ tặng tranh là đúng. Đợi chúng tôi ngớ người ra, ông em mới phán tiếp: Nhưng là tranh Đông Hồ, mỗi bức có 10k tiền VNĐ thôi. Còn ông nào VIP quá, thì để em vẽ cho ông ấy một cái ký họa chân dung. Cũng chỉ tầm 15 phút chứ mấy.
Anh em thở phào nhẹ nhõm. Sau này Bùi Anh Tuấn nhớ lại: “Vụ này em nghĩ giá trị nhất là câu giờ. Bắt khách ngồi im, ngay ngắn trong 15’, mình đỡ phải chém mà hồi đấy cũng ít cái để chém anh nhề :)))” Bắt đầu từ vẽ cho khách, Tuấn ký họa lại tất cả các các nhân vật của Fsoft mà anh yêu thích. Anh còn “Stico” hóa tất cả các sự kiện quan trọng lớn nhỏ, qua những bức tranh biếm họa của mình. Tranh của Tuấn xuất hiện trên tất cả các ấn phẩm, ngoài hành lang, trên tường. Rồi Tuấn lấn sân sang điêu khắc, kiến trúc. Các campus có dấu ấn của anh. Và tên tuổi anh sẽ tồn tại mãi qua hình ảnh Cuder, biểu tượng của lập trình viên Fsoft đứng trước một cánh đồng lúa ở Làng phần mềm Hòa Lạc.
Các tác phẩm của Tuấn, kể lại một câu chuyện lịch sử Fsoft rất đặc biệt, rất Stico, rất Việt Nam.
Người thứ hai, tôi muốn nhắc đến là một cô gái hay tự xưng là dân bán “giò, chả, sấu dầm” Nguyễn Ngọc Anh.
Ngọc Anh tốt nghiệp khoa Sinh đại học Tổng hợp. Gia nhập Fsoft trong chương trình tìm kiếm cán bộ Tổng hội để hỗ trợ cho Phan Phương Đạt. Là một người nhiều ý tưởng độc đáo, Đạt đã nhìn thấy môi trường cởi mở ở Fsoft là một mảnh đất màu mỡ để cho ra đời các tác phẩm stico. Anh cần người giúp đỡ. Ngọc Anh có vẻ là người cực kỳ phù hợp để biến bất cứ ý tưởng dù “điên rồ” đến đâu của chúng tôi thành hiện thực. Lần đầu tiên tôi được chứng kiến điều đó là Ngày Phụ huynh năm 2006.
Tại Fsoft, ngày 19/11 hàng năm trở thành ngày truyền thống để công ty và các nhân viên công khai biểu lộ sự biết ơn và tình yêu với bố mẹ, và những người thân trong gia đình. Sở dĩ nói công khai vì văn hóa người Việt vốn ngại biểu lộ tình cảm. Một dòng trạng thái của một nhân viên đang chuẩn bị đón bố mẹ đến thăm, đã kể lại điều đó: “Cả lũ hát “mẹ yêu” ko beat, cả lũ lại rơm rớm và hô vang “chúng con yêu bố mẹ”, thay cho 1 chuỗi ngày dài cứ gọi điện cho bố là “hôm nay ông ngoại đón Mun cho con nhé”.
Vào ngày đó, 2 năm một lần, phụ huynh được mời đến thăm trụ sở công ty, lắng nghe lãnh đạo báo cáo và chia sẻ với lãnh đạo những băn khoăn của mình về con cái, tìm hiểu chỗ làm việc và giao lưu với các đồng nghiệp của con mình. Hát, múa, đọc thơ, chia sẻ niềm vui khi thấy con cái trưởng thành với các phụ huynh khác. Chụp ảnh với con và lãnh đạo, đồng nghiệp của con. Tóm lại là một ngày hội. Ngày hội này được tổ chức tại tất cả các trụ sở của Fsoft trong và ngoài nước. Và rất được phụ huynh cũng như nhân viên ủng hộ. Dần dần lặn vào vô thức theo thuyết của Schein, đến ngày đến giờ cứ thế mà làm.
Ý tưởng này xuất phát từ một câu chuyện không may. Đầu năm 2001, một nhân viên không may bị bệnh nặng qua đời. Khi đón bố mẹ em lên công ty để nhận lại đồ đạc, tôi đã rất xúc động khi thấy anh chị cứ lần lữa ngồi mãi chỗ làm việc của con, và nghẹn ngào tự hào khi nghe kể con đã từng đóng góp lớn cho 1 dự án bảo hiểm tận Canada. Ra về anh chị tâm sự: cháu là tấm gương của cả dòng họ, giờ được tận mắt thấy sự trưởng thành của cháu, sự yêu quí của anh em bạn bè trong công ty, anh chị cũng thấy nguôi ngoai phần nào.
Tôi đã nghĩ ngay lúc đó, tại sao ta lại không mời cha mẹ đến để bày tỏ lòng biết ơn và cho họ thấy sự trưởng thành của con cái mình. Đem ý tưởng chia sẻ với anh em. Nhiều người e ngại. Có người vì lo các cụ có tuổi khó tính, khó tổ chức chu đáo, khéo lợi bất cấp hại. Có người thì cho rằng nhân viên đa phần có tâm lý, mình lớn rồi, không muốn bố mẹ đến cơ quan, sợ bêu riếu.
Nhưng chúng tôi cho rằng ý tưởng mà đúng, thì khó mấy chắc chắn cũng sẽ thực hiện được. Khó như đi mở cõi ở Mỹ, ở Nhật mà còn dám làm nữa là. Quả nhiên, khi nghe tôi chia sẻ, Ngọc Anh đã hào hứng và xung phong và cam kết làm được việc này. Hàng núi việc. Năm đó nhân viên ở Hà Nội tầm 800. Phụ huynh có thể đi cả hai, có thể rủ cô dì chú bác. Kiểu gì cũng đông. Tôi cũng không giúp được gì nhiều cho các em ngoài sự ủng hộ tinh thần. Chỉ nhớ có lần thảo luận về vấn đề khó nhất: là chỗ ở và đưa đón các cụ ở quê lên (số này đa số). Tưởng như bế tắc, thì các em đưa ra sáng kiến: vận động nhân viên cùng tham gia, các con sẽ phải tự tay chăm sóc bố mẹ. Đúng chất chiến tranh nhân dân.
Ngày 19.11.2006. Gần 800 vị phụ huynh được đón đến dự lễ chính ở khách sạn La Thành. Tôi đã báo cáo với các cụ, chúng con đã có mặt ở Tokyo, mới thắng hợp đồng Petronas, đón Bill Gates đến thăm, đã có anh em đồng đội Sài Gòn, Đà Nẵng. Sau đó mọi người được thăm tòa nhà HITC, gặp gỡ lãnh đạo và đồng nghiệp của con rồi liên hoan theo đơn vị. Rất vui và cảm động. Xin chép lại bài thơ của một phụ huynh đọc trong buổi lễ năm đó. Câu “bồ chữ đầy thì bồ thóc đã vơi” đã làm nhiều người rơi nước mắt. Bố đưa con ra Hà Nội học Gánh cả cánh đồng chiêm trũng đi theo Con cá, con cua quả dưa quả bí Cũng vào quang ra chợ sớm chiều Thôi chẳng quét vôi mặc tường cũ mốc meo Ọp ẹp chõng tre nằm qua đêm lạnh Ăn uống nhì nhằng chi tiêu tằn tiện Bồ chữ đầy thì bồ thóc đã vơi Xa mẹ xa cha nơi đất khách quê người Dậy sớm thức khuya học thầy học bạn Tiền của nhà nghèo nhưng nghị lực thì vô hạn Chắc là con cố gắng vươn lên Học để làm người đâu phải để làm quan Mai khôn lớn mới làm việc được Đem tài đức ra giúp dân giúp nước Đừng chay theo hư danh mũ áo ông Nghè Con sinh ra lớn lên trên mảnh đất làng quê Dù cuộc sống đổi thay con đừng quên mất gốc Đất nước trường tồn là giữ được hồn dân tộc Chẳng đánh mất mình khi ta giữ được bản sắc quê hương./.
Tôi khá tin rằng, nếu thiếu người năng nổ và sáng tạo như Ngọc Anh, ý tưởng này mãi mãi có lẽ vẫn nằm trên giấy. Năm 2008, cảm giác mình đã đến lúc rời đi, tôi trao đổi với Ngọc Anh về việc muốn tổ chức kỷ niệm 10 năm Fsoft với một chuỗi các sự kiện, với đỉnh điểm là lễ cám ơn những người đã thực sự giúp đỡ Fsoft đứng vững trong 10 năm đầu gian khó này, thật trang trọng. Vấn đề là năm 2008 bắt đầu cuộc khủng hoảng toàn cầu và không khí chung trong tập đoàn là cắt giảm chi phí. Ngọc Anh đã nói với tôi, một câu nói mà tôi nghĩ lãnh đạo nào cũng muốn nghe từ nhân viên: “Anh chỉ cần cho em biết chính xác số tiền công ty có thể chi. Em bảo đảm sẽ làm trang trọng. Sự trang trọng xuất phát từ thái độ của người thực hiện chứ không phải kích cỡ của budget.” Năm đó Ngọc Anh đã tôn vinh 108 “anh hùng” đã cứu Fsoft khỏi cơn hoạn nạn tại Khách sạn Hilton Opera. Tôi nhớ có anh Đoàn Vịnh, đã rất cảm động chia sẻ “Thực sự anh không nghĩ là Fsoft vẫn nhớ đến nghĩa cử nhỏ của anh, và mời anh đến đây để tri ân, cùng với các lãnh đạo và khách hàng.”
Những sự thay đổi tổ chức năm 2009 làm tôi vẫn áy náy là chưa kịp đưa Ngọc Anh ra nước ngoài một thời gian. Chắc chắn em sẽ trưởng thành hơn nhiều và trở thành cán bộ nòng cốt của Fsoft. Dấu ấn của Ngọc Anh giờ hiện diện qua Bản tin 131, vẫn đang được phát trên Workplace
Bình luận Stico là một phong trào có tính cộng đồng, có thể nói xuất phát từ đặc điểm rất cụ thể của các nhà sáng lập FPT – Dân miền Bắc – Học Toán – Không thích nhưng bắt buộc phải hòa nhập Nhưng nhờ những tính cách rất phù hợp với văn hóa dân tộc như – Coi trọng sự bình đẳng trên danh nghĩa, kiểu một miếng giữa làng – Và tính hài hước, dân dã Đã nhanh chóng lan rộng, góp phần gắn bó nhân viên và tạo bản sắc riêng cho FPT với khách hàng. Khi toàn cầu hóa, sự tự do và sáng tạo, phá vỡ quy tắc của Stico đã góp phần xóa bỏ các định kiến của khách hàng về một đất nước Việt Nam cứng nhắc và bị kiểm soát, góp phần đưa văn hóa Việt Nam đến với bạn bè thế giới.
Vấn đề thảo luận
Để nói về sự hòa hợp/khác biệt khi Stico đi vào các nền văn hóa khác. Xin kể một câu chuyện về sự va chạm. Đó là vào khoảng năm 2003, Stico tổ chức một ngày Hội để tôn vinh một ngôi sao của mình là Nguyễn Khắc Thành, người được coi là NSND của Stico. Các thể loại âm nhạc mà Thành thích từ nhạc đỏ, nhạc chế, đến chèo, opera… Mời các nghệ sĩ gạo cội biểu diễn cùng với anh em nghiệp dư.
Anh em hào hứng lắm. Có một bác khách hàng người Nhật Bản được mời đi dự, cổ vũ rất nhiệt tình. Lúc hết hội, mới hỏi bác bên mày có tổ chức kiểu quậy phá như thế này không? Ờ có chứ. Nhưng khó tham gia lắm, phải đóng tiền mới được tham gia. Tao thì chỉ thích thổi kèn ô-boa. Mà không có tiền đóng. Thế thì mày biểu diễn ở đâu? Tao biểu diễn ở dàn nhạc của thành phố, ở đấy không mất tiền. Hehe!
Chương 13: KHÔNG TỪ BỎ
kể về cố gắng của những chàng trai trẻ thuần Việt, không từ bỏ “Giấc mơ Mỹ”, ngay cả khi các bậc đàn anh, Tây, Việt kiều đã thất bại. Họ đã đạt được những thành công vang dội, buộc lãnh đạo FPT phải định nghĩa lại tiêu chuẩn của những người có thể đi mở mang bờ cõi, không dựa vào những công thức cứng nhắc của Harvard như thời đầu.
Năm 2008, FSOFT đã là một công ty đa quốc gia, hiện diện tại Pháp, Nhật, Úc, Singapore và Malaysia, doanh thu cỡ 40 triệu Đô Mỹ. Thị trường Nhật phát triển rất mạnh với doanh số chủ đạo chiếm tới 61%. Cuối năm 2008, FSOFT quay lại thị trường Mỹ. Công chúng thắc mắc là việc đang rất ngon ở Nhật, còn Mỹ thì đã chết một lần, chưa sợ à, cứ ở Nhật mà chén đi, bày đặt đầu tư thêm làm cái gì, có phải là rủi ro không? Thị trường Nhật đang hoàn toàn thuận lợi, từ vị thế quốc gia với sự dịch chuyển China +1 của chính phủ Nhật đến các hoạt động xúc tiến thương mại cụ thể của các hiệp hội, các doanh nghiệp Việt-Nhật. Không những thế còn tỉ các lý do khác như cùng là dân châu Á da vàng, tương đồng văn hóa ăn uống, nhậu nhẹt, la cà. Mặt khác FSOFT cũng đã quen văn hóa kinh doanh của Nhật kiểu làm với nhau xong, tin tưởng thì giới thiệu cho mày khách mới, vừa làm vừa phát triển cả tình cảm, mày có kém tí cũng không sao, tao sẽ đào tạo dần thêm. Đấy, quan hệ mang tính lâu dài và chiến lược thế, thể hiện tính trách nhiệm cao, hứa hẹn tương lai tươi sáng.
Đơn giản, cứ thế mà phát triển thôi, trong khi Mỹ là một thế giới hoàn toàn khác, bày thêm Mỹ làm gì cho mệt xác. Đấy là còn chưa nói lại chuyện cũ, FSOFT đã sập hầm tại Mỹ với cả Việt kiều cũng như Mỹ xịn những năm đầu 2000 – (Xem chương 4 và chương 5). Ngay cả Trương Gia Bình cũng nghi ngại, Tây còn chả làm được nữa là mấy anh em trẻ, kinh nghiệm chẳng có, tiếng Anh thì ú ớ, chẳng đáp ứng được tiêu chuẩn nào theo yêu cầu của Harvard cả. Và một lần nữa tinh thần “Đek biết gì cũng tiến” lại được thể hiện như là một phần văn hóa của FSOFT.
Câu chuyện 1: Thời thế xuất anh hùng.
Bùi Hoàng Tùng tham gia FPT, làm nhân viên kinh doanh Internet tại FOX( tiền thân của FPT Telecom) khi còn là sinh viên năm thứ 3 trường Đại học Ngoại thương. Năm 2000, Tùng 23 tuổi, công việc tốt, đã là trưởng phòng, thu nhập cao, nhiệt huyết, năng động và sành điệu. Sau vài lần hẹn hò không được, một ngày đẹp trời tháng 5/2000, Nguyễn Thành Nam gặp Tùng tại HITC, trụ sở FPT Software (FSOFT – Công ty CP Phần mềm FPT). Đến HITC, Tùng rất ấn tượng với cơ sở vật chất làm việc của FPT Software với tòa nhà đẹp, điều hòa mát rượi, anh em đều đeo caravat, ra vào phải có thẻ, chăm chú làm việc và màn hình máy tính đều là 17’, một thứ theo Tùng là quá xa xỉ.
Thành Nam sau một hồi hỏi chuyện công việc đã bất ngờ đề nghị: “Em có muốn sang Mỹ làm việc không?”. Quá choáng với đề nghị này Tùng sau một hồi trấn tĩnh đã đồng ý ngay. Tùng chuyển sang FSOFT và bắt đầu công việc mới với những thử thách mới, không hề dễ dàng.
Toàn cầu hóa với kết quả là Việt kiều rồi Mỹ xịn cũng bỏ đi, Mỹ vẫn tiếp tục là “miền đất hứa”. Kinh doanh bết bát. Năm 2002, trách nhiệm đi ra nước ngoài được hoàn toàn bàn giao cho Tùng, lúc đó mới 25 tuổi, chưa từng được đi nước ngoài, kinh nghiệm càng không có, tiếng Anh thì nói cho nhau nghe là chính, đại loại là không đáp ứng bất kỳ một tiêu chí nào của Harvard mà Trương Gia Bình đã tham khảo và lấy làm điều kiện chọn người đi nước ngoài. FWB hay Phòng Kinh Doanh Toàn Cầu của Tùng lúc đó tập hợp toàn các bạn trẻ, xinh đẹp, tài năng, sáng tạo và làm việc như điên. Như một bạn sau này kể lại: “Bọn em là những tờ giấy trắng tinh khôi, được các anh vẽ lên những khát vọng!”. FSOFT không có gì khác ngoài nhiệt huyết và mong muốn chinh phục các miền đất hứa.
Câu chuyện 2: Ai sinh ra cũng cần có bà đỡ, hay các ông bác, ông chú của FSOFT.
Không đi được Mỹ, FPT tìm cách sang Nhật. FPT tiếp khách, hát cho họ nghe, lấy nhiệt huyết để bù lại sự thiếu sót về kinh nghiệm và kỹ năng. Ông Ichiba, người đồng hành quý báu của FPT từ năm 2003, PTGĐ Nissen, kể lại: “Ông Tùng là nhân viên FPT đầu tiên mà chúng tôi đã gặp. Đầu tiên ông ấy giải thích cặn kẽ cho chúng tôi về FPT. Đến chiều, ông ấy lại qua khách sạn Lake Side nơi chúng tôi ở, hỏi chúng tôi có cần gì nữa không? Rồi ông ấy còn hát cho chúng tôi nghe bài «Đoàn FPT một lần ra đi». Tôi biết ông Tùng là một người có năng lực, ông ấy yêu công ty như vậy, chắc chắn công ty này cũng phải là một công ty có năng lực”. Khi hai bên không thể đến với hợp đồng, trong nỗ lực cuối cùng, khi không biết làm gì hơn, Tùng thể hiện tình yêu của mình với công ty qua bài hát truyền thống của công ty và Nissen đã quyết định ký hợp đồng với FPT. Rồi anh em sang Tokyo, học cách tìm đường trong hệ thống metro chằng chịt, gọi cơm hộp rẻ, và tránh xa các quán đèn đỏ! Tùng có người bạn vốn đang làm dịch vụ “đưa người” đi Nhật, được Tùng chèo kéo mời về FPT “đóng thuyền thúng vượt đại dương”. Bạn này có “ông bác Nhật” tốt bụng yêu Việt Nam nên hay giúp đỡ và cho anh em ở nhờ.
Thế là FPT có văn phòng đầu tiên ở Tokyo năm 2004, văn phòng nằm trong nhà bác, bác lái xe đưa đi chơi, nấu cơm cho anh em ăn… thật không khác gì nuôi cán bộ nằm vùng, khác xa với giấc mơ hào sảng “cầm gươm mở cõi” năm 1999. Kệ, đầu xuôi, đuôi khắc lọt. Rất nhiều các khách hàng Nhật Bản mà Tùng đã góp sức marketing và bán hàng hiện liên tục đứng trong bảng xếp hạng 10 khách hàng lớn, mang lại doanh số cao nhất cho FPT Software.
Sau khi bám rễ được ở Nhật, đầu năm 2007, Tùng sang Singapore. Tùng bắt đầu tạo dựng quan hệ tại Singapore bằng một số thương vụ với HP Singapore, IBM Singapore… Gần hai năm Tùng ngang dọc trên đất Singapore để tìm hiểu về đất nước, con người, pháp luật, môi trường kinh doanh. Giữa năm 2007, Tùng sang Paris đàm phán với một khách hàng chiến lược, mở đường cho FEU (FPT Euro – FPT Châu Âu).
Các thị trường đều ổn, “giấc mơ Mỹ” lại trở lại. Tùng rất muốn sang Mỹ. Chiều hè tháng 7 năm 2008, sau mấy tháng làm kế hoạch thành lập FUSA; Thành Nam gọi Tùng xuống HITClub tâm sự: Một khách hàng Mỹ rất thân vừa nói là “người Việt Nam như bọn mày không thể làm ăn được ở Mỹ đâu, Tùng không làm được đâu; đưa 300K USD đây tao làm cho”, anh chưa biết phải trả lời thế nào”. Tùng rất tức vì lời “xúc phạm” đó, quyết xin làm bằng được hoặc thôi Fsoft. 7 giờ chiều, Thành Nam gọi cho Tùng thông báo: “anh đã từ chối khách hàng; ngày mai nộp hồ sơ lên HĐQT”. Kinh nghiệm mẹ rồi, mình phải tự làm, khó mà dựa vào thằng khác để thành công, mà thành công có khi nó cũng chén gần hết. FSOFT tin là mình có năng lực, không biết thì học, sai thì sửa. Nếu để thằng khác làm thì sai hay đúng mình cũng không hiểu được, càng không lớn được.
Tháng 10 năm 2008, bỏ qua mấy cái lý thuyết vớ vẩn của Harvard, Tùng lên đường với hai chàng trai và một cô gái, mới ra trường đầy hoài bão mộng mơ của tuổi trẻ đó là Nguyễn Công Thành, Phan Trọng Quân và Nguyễn Thu Trang. Năm đó, khó khăn bủa vây bởi khủng hoảng kinh tế thế giới lan rộng nhưng bằng quyết tâm, tháng 10 năm 2008, Công ty FPT tại Mỹ (FUSA) đã được thành lập thêm một người Mỹ khao khát trở lại quê nhà tên là Eli với mong muốn làm gì đó cho tổ chức và để lại dấu ấn cá nhân cùng khao khát một ngày nào đó logo FPT sẽ hiển thị tại sàn Nasdaq.
Với kinh nghiệm từ các thị trường khác, Tùng biết với thị trường Mỹ anh cũng cần một ông Bác. Và ông Bác bất ngờ xuất hiện, với mối quan hệ xa lắc xa lơ như đại bác bắn. Bob Garland, sếp của sếp của Tran Hong Ha, vợ Tùng. Ông Bác quý vợ Tùng, nên quý Tùng rồi quý cả công ty mà Tùng đang làm là FPT. Vì ông Bác ở quỹ đầu tư nên quen biết rộng, toàn tay to hội lớn. Vì lớn quá nên ông Bác khó có thể giúp được các việc cụ thể. Ông Bác giới thiệu để Tùng có những bước đi nhỏ đầu tiên, hỗ trợ chỉ đường hướng, còn kinh doanh cụ thể là việc của Tùng phải làm.
Và câu chuyện nuôi cán bộ nằm vùng lặp lại như với thị trường Nhật. Khi chân ướt chân ráo sang Mỹ, Tùng vừa làm vừa học cách thích nghi. Nhưng khó khăn nhất là chuyện thuê nhà bởi chưa từng có điểm tín dụng ở Mỹ. Việc khó có ông Bác lo. Ông Bác đã đứng ra thuê nhà với tư cách cá nhân cho FPT. Đấy, một chuyên gia tài chính khét tiếng với các vụ áp phe hàng tỷ đô mà FPT chỉ nhờ đứng ra thuê nhà hộ. Nghe sai sai về logic nhưng lại rất thực tế về tình cảm.
Năm 2010, ông Bác mở công ty, rủ FPT góp vốn 300K USD cho 25%. FPT hơi ngại cho vụ đầu tư này, không xuống tiền. Sau sáu năm ông Bác bán công ty cho một công ty lớn, thu có 25 triệu USD thôi, quá nhẹ nhàng “Đấy, chúng mày mà góp vào thì giờ khác nhiều rồi”. Đúng là bố của dân tài chính, không có việc gì dễ hơn việc kiếm tiền. Anh em chưa có văn phòng, Bác cho mượn văn phòng của công ty Bác luôn, cho treo biển, rồi cả cho tiếp khách họp hành các thứ ở đấy luôn, quá tình cảm.
“Phải có nguồn thu nhập ổn định. Đừng tìm khách hàng to, hãy tìm khách hàng nhỏ để đủ trả chi phí cho nhân viên”. Với các công việc nho nhỏ đã giúp Tùng tự tin cũng như đủ chi phí hoạt động, là bước đầu ổn định để thực hiện những công việc lớn hơn, mục tiêu dài hơi hơn.
Ông Bác bận rộn lắm nên cũng không nhờ vả được nhiều thì lại xuất hiện ông Chú. Gọi là ông Chú vì ông Chú trẻ hơn ông Bác. Paul Vivek người Ấn, nguyên CEO của Wipro – nhà xuất khẩu công nghệ thông tin lớn của Ấn Độ. Ông quốc tịch Mỹ, nơi ông đã lãnh đạo GE, một công ty đa quốc gia trong nhiều năm. Ông được Wipro, công ty Ấn mời về để xây dựng công ty tỷ Đô ở Ấn. Ông sang Việt Nam theo lệnh của các ông chủ, TPG Capital, để “vuốt ve” chủ tịch FPT nhằm mua được cổ phiếu rẻ trước IPO năm 2006 dưới danh nghĩa cố vấn chiến lược cho FPT.
Xong việc. Ông chủ mua được cổ phiếu giá như ý. Chủ tịch FPT cũng chẳng mất gì, lại được nâng tầm quốc tế. Ông về Mỹ. Nhưng đối với FSOFT, ông đã là ông Chú. Năm 2007, khi FSOFT quyết định mở lại văn phòng Mỹ. Tùng lo lắng nước Mỹ mênh mông thuê chỗ nào hợp lý. Thành Nam khuyên anh em cứ thuê đầu ngõ nhà ông chú, sáng gặp thì mời café, có việc gì khó cứ hỏi. Đỡ phải nghĩ. Đó là lý do mà khá nhiều anh em không hiểu tại sao văn phòng FUSA lại ở San Matteo. Giám đốc trẻ thông minh sáng láng, lại biết lắng nghe, tặng quà đều đều, café bia rượu đều chơi tốt nên ông chú đem lòng yêu mến. Rút kinh nghiệm mở văn phòng lần trước toàn bắn chim sẻ (khách hàng nhỏ lẻ), lần này Tùng quyết tâm phải tìm được khách lớn, khách hàng Fortune 500, thì mới có cơ hội đổi đời.
Ông chú biết thế, bèn nghĩ cách dẫn Tùng đến Đại hội quần hùng, lại còn nghĩ ra một cái giải để trao cho nổi bật. Ông chú chốt: ”Tao chỉ làm được vậy thôi, toàn đại gia đấy, chăn được thằng nào thì tùy sức chúng mày” Một lời của ông chú giữa chốn quần hùng, là đã quá nhiều. Còn lại anh em FUSA phải tự cuốc tự xúc. Nếu mong muốn đủ lớn thì sẽ có cách thực hiện được thôi.
Thấy anh em hay lo lắng tương lai, ông chú viết ra 5 điều như 5 điều Bác Hồ dạy, rồi bảo chúng mày cứ làm đúng như thế, ắt sẽ OK! 1/ Chúng ta là công ty quản lý con người làm công nghệ, ko phải công ty công nghệ. 2/ Chúng ta cần đi trên 2 chân (ít nhất là có 2 thị trường lớn) 3/ Chúng ta cần hiểu khách hàng càng sâu càng tốt 4/ Chúng ta cần có mạng lưới tuyển dụng, đào tạo càng rộng càng tốt 5/ Đừng bao giờ quên ta là ai!
Thấy vững tin hơn hẳn. Công việc tốt dần lên, cũng ít phiền đến ông nữa nên ông càng quý. Lúc nào có băn khoăn, cứ mạnh dạn hỏi. Có hồi, anh em náo nức đòi làm sản phẩm, nghe đồn 1 ăn 100, chê nghề gia công “tay to”. Anh em hẹn hỏi ông và cùng ngồi ăn pizza ở sân bay JFK trước chuyến công tác của ông. Ông bảo, làm sản phẩm, khó nhất là 10% cuối cùng, 90% đầu hầu như ai cũng làm được. Nhưng mày thấy có ai chịu mua 90% cái cốc không? Nên tùy mày thôi, thích mất tiền thì cứ thử làm. Lại hồi rộ lên tin đồn chuyển đổi số, SMAC, robotics… anh em lập trình sắp thất nghiệp hết. Anh em lại hỏi ông, tại một khách sạn bên bờ vịnh San Francisco. Ông cười hô hố rồi giải thích: – Tao hỏi mày, nhà mày có ô-sin giặt quần áo đúng ko? – Ah, uh, vâng thì sao. – Sau đó mày mua máy giặt đúng ko? – Đúng, nhưng liên quan gì. – Sau đó thì ai bỏ quần áo vào máy giặt? – Vẫn là ô-sin. – Thấy chưa. Tao nói với mày, các CxO các công ty lớn của Mỹ cũng đếch biết gì về công nghệ đâu. Theo trào lưu cả. Mua đầy các tool về rồi cuối cùng chỉ giải phóng sức lao động của ô-sin, tiền vẫn phải trả đầy đủ. Nên chúng mày đừng sợ, càng nhiều công nghệ mới, càng rối, càng lại phải thuê bọn mày thôi Đỉnh cao quân sư, khác gì Khổng Minh Gia Cát Lượng đâu.
Câu chuyện 3: Thực chiến không như binh thư, những thành công đầu tiên
Từ khi thành lập đến lúc có được khách hàng đầu tiên là cả một chặng đường dài đổ bao tâm huyết nỗ lực. Freescale là một cái tên ghi dấu ấn trong lịch sử FUSA bởi đã đánh tan cơn khát khách hàng của những người FPT tại Mỹ lúc bấy giờ. Giá trị hợp đồng ban đầu khoảng 500K USD. Sau đó với những nỗ lực của FUSA, nhiều thành công khác đã được ghi nhận. Chúng ta luôn coi khách hàng là Thượng đế và làm theo những gì Thượng đế yêu cầu. Nhưng không phải lúc nào cũng nên như vậy, làm theo có khi lại chết cả đôi bên.
Vui mừng với việc ký được hợp đồng lớn đầu tiên với DirecTV (DTV)- hãng truyền hình vệ tinh lớn nhất thế giới lúc đó, FUSA đối mặt với vấn đề trao đổi thông tin giữa hai bên. Tùng quyết định cử Đạt sang Los Angeles ngồi cạnh DTV. DTV nhất quyết không đồng ý vì mô hình làm việc mong muốn là làm việc trực tiếp giữa đội của DTV với đội ở Việt Nam của FPT. Cùn quá, Tùng đành khuyên Đạt thuê phòng khách sạn dài hạn ngay cạnh DTV, lúc nào cần hoặc lúc nào họp thì chạy sang; chi phí FPT chịu. Mọi việc thuận lợi: một tháng sau, DTV đồng ý bố trí chỗ ngồi cho Đạt, ba tháng sau bố trí phòng riêng, sáu tháng sau có 30 bạn FPT ngồi trong trụ sở của DTV, một năm sau FPT đã có văn phòng lớn ngay cạnh DTV; thay đổi hoàn toàn mô hình làm việc ban đầu. Thực tế là vẫn có công việc có thể thực hiện ở hậu phương, nhưng cũng có công việc phải thực hiện ở chiến trường, không phải một mô hình trên giấy có thể đáp ứng được. Thích nhất là bên ngoài phòng riêng của Đạt thỉnh thoảng có dán chữ “Do not disturb – Tránh làm phiền” vì các bạn DTV đến hỏi để giao việc nhiều quá. DTV đã từng là khách hàng lớn nhất, và luôn là niềm tự hào của FPT
Sau một thời gian kỳ công ký được hợp đồng đầu tiên với Boeing, FUSA được bạn phụ trách mua hàng giải thích về trình tự thời gian và từng bước phát triển từ nhà cung cấp mức thấp nhất (hiện tại) đến mức cao nhất (sau 7-10 năm). Không thể chờ lâu như vậy được, một mặt FUSA giữ quan hệ tốt với bộ phận mua hàng; mặt khác tiếp cận từ trên xuống: xây dựng quan hệ cao cấp giữa hai bên, tận dụng quan hệ giữa Boeing với Vietnam Airlines; kết hợp với tiếp cận từ dưới lên: tìm mọi đường để anh em có được kênh ra vào trụ sở Boeing thoải mái, có chính sách khuyến khích các bạn quản lý dự án, trưởng nhóm cũng đi bán hàng qua việc xây dựng cá nhân và tìm hiểu thông tin, lấy được cơ hội… Cùng với nhiều nỗ lực khác, đến nay Boeing đang là một khách hàng lớn nhất của FUSA.
Qua giới thiệu, FUSA gặp được CIO của UPS. Bạn CIO thích thú trao đổi với chuyên gia FSOFT về một loạt các vấn đề công nghệ, nhưng cuối buổi bạn chốt lại là sẽ giới thiệu FPT gặp bộ phận mua hàng. Theo quy trình thì việc này mất ít nhất hai năm để trở thành nhà cung cấp. Các lần liên lạc sau, bạn CIO này đều yêu cầu đi qua bộ phận mua hàng trước. Bí quá, FUSA chơi liều đi thẳng đến sếp của bạn này, tận dụng mọi cách thiết lập quan hệ với ông sếp; cho đến một ngày hai bên gặp nhau nhân Diễn đàn Kinh tế thế giới Davos, ông thầm thì với Trương Gia Bình: “tin mừng, tao sắp có CIO mới, người của tao, hai tháng sau gặp lại tại Atlanta bàn việc”. Một tháng sau hợp đồng đầu tiên được ký. Mặc dù duyên không thể mãi mãi bên nhau nhưng UPS vẫn là một trong những khách hàng quan trọng nhất trong lịch sử phát triển của FUSA.
Câu chuyện 4: Hòa nhập văn hóa – tôn trọng luật pháp nhưng phải cãi
Đầu tiên là câu chuyện hồn nhiên với pháp luật như ở Việt Nam. Những năm 2010, bạn Eli đã có điểm tín dụng để thuê nhà cho anh em onsite. Một hôm đẹp trời, tầm 4h sáng giờ Cali, 7h sang giờ Mỹ, Tùng nhận được cuộc gọi từ Eli, đang đứng tên thuê nhà cho anh em. Sáng sớm, cuộc gọi thứ nhất Tùng không nghe vì nghĩ là nhầm máy, cuộc gọi thứ hai tới, “Chết mẹ lại sinh chuyện rồi.”. Eli báo, “căn hộ tao thuê cho FPT đang bị bốn cảnh sát bao vây.” “Tội gì thế”. “Căn hộ này nghi ngờ chứa đồ ăn cắp”. Tội này dễ đi tù lắm. Cảnh sát điều tra ra một đường dây chuyên mua đồng hồ, nước hoa bằng thẻ ăn cắp rồi chuyển về đây. Eli bảo “Thôi mày cứ bảo anh em có gì thì nói hết, không được giấu diếm gì cả”. Cuối cùng đầu đuôi là một nhân viên trong dự án ở Việt Nam (đội offshore) dùng thẻ ăn cắp để mua hàng, chuyển về địa chỉ của đội onsite (đội ngồi bên Mỹ) rồi mang về Việt nam. Sau mấy lần trót lọt thì cậu kia mua rất nhiều bằng thẻ tín dụng chùa (thẻ bị đánh cắp thông tin). FUSA đã liên lạc về Việt Nam, cho thôi việc nhân viên chủ mưu kia, đội onsite chỉ là nạn nhân bị lợi dụng để nhận hàng. Sau mười mấy tiếng xử lý, FUSA đã báo lại cảnh sát, khai báo thành khẩn, trung thực. Và rất hay cũng như rất may là cảnh sát không truy cứu gì nữa do bên mình đã xử lý trọn vẹn, cung cấp thông tin cho cơ quan chức năng đầy đủ, chính xác.
Vụ khác cũng căng thẳng không kém khi nhân viên onsite sang rồi trốn ở lại Mỹ, lằng nhằng có khi cả FPT bị cấm nhập cảnh ý chứ, Mỹ nổi tiếng khắt khe với món này mà. Một nhân viên sang onsite, đúng đến ngày kết thúc tháng thứ ba onsite thì biến mất luôn, đồ đạc quần áo dọn sạch. Anh em nghĩ nó về Việt nam rồi. Mịa, nó về mà không báo câu nào thì cũng hơi tệ. Rồi hai, ba hôm sau cũng không thấy đi làm luôn, khách hàng email hỏi cũng không có hồi âm luôn. Anh em hãi. Cử ngay người đến nhà ở Đà Nẵng hỏi thăm, nhưng rất ngạc nhiên là bố mẹ cậu ấy dửng dưng lắm, kiểu không liên lạc với con. ”Ờ thế à, thế hả cháu”. Bố mẹ bình thường trong tình huống con mất tích thì phải sợ bằng chết ý chứ. Thôi, thế là có vấn đề rồi. Chờ một hai ngày, vẫn không có thông tin. Anh em quyết định mấy việc: – Báo cảnh sát tại nơi ở, Plano, Texas – Báo cho đại sứ quán Mỹ ở Việt nam do visa từ FPT Mỹ mời, theo quy định khi người được mời không xuất hiện nữa thì phải báo.
Martin lúc đó là COO của FUSA được cử đi báo cảnh sát. Cảnh sát đã hỏi một câu rất choáng và bất ngờ. “Did he died? – Nó đã chết chưa?”. “Mịa, làm sao tao biết được, mà nó chết thì tao báo mày làm gì”. Cảnh sát bảo “Ở Mỹ có 12 triệu thằng như vậy!” Quá nhiều trường hợp sang và trốn ở lại, không cách nào kiểm soát được nên chấp nhận, chỉ thằng nào chết thì cảnh sát mới quan tâm thôi. “Giờ nó chết hay chưa thì tao cũng chưa biết”. “Thế mày cứ về, nếu có tin nó chết thì báo cho tao”. Phía đại sứ quán Mỹ một tuần sau gặp Nguyễn Khải Hoàn,PTGĐ FSOFT, đánh giá cao về hành động chuẩn mực của FPT. Đại sứ quán đã đánh giá cao mức độ tuân thủ cũng trách nhiệm của FPT, và sau đó thì tỷ lệ đỗ visa của FPT vào Mỹ rất cao. Anh em có thể thắc mắc số phận bạn onsite kia thế nào nhưng đó là một câu chuyện dài ngoài lề khác.
Qua hai vụ này thì thấy ở Mỹ quan trọng nhất là khi có bất cứ chuyện gì xảy ra phải thông tin hết mọi sự tình, chính xác, không dấu diếm. Người Mỹ đánh giá cao tính tuân thủ luật pháp, xử lý đúng người đúng tội, không có những rắc rối phát sinh thêm phía sau. Và khi có chuyện xảy ra thì người Mỹ sẽ đi kiện. Người Mỹ thì không coi việc đi kiện là việc to tát hay thù ghét gì nhau cả, họ đệ đơn ra tòa là do không tự giải quyết được mâu thuẫn và cần nhờ tòa án phán quyết. Ngược lại, anh em Việt Nam mà phải ra tòa là thứ gì đó kinh khủng đến mức không đội trời chung rồi.
Khoảng năm 2007, FSOFT vớ được một khách hàng sộp của Mỹ, chuyên ngành hàng không. Pilot (làm thử) rất nhanh, thuận lợi, nhân sự tăng đều. Cuối năm làm kế hoạch, anh em phấn khởi, lập hẳn một bộ phận riêng, xong nhậu một trận đã đời. Sáng hôm sau thấy anh em hốt hoảng thông báo, tất cả các account từ Việt nam đều bị chặn. Ngay sau đó Tùng nhận được email dài thòng từ luật sư của công ty bạn, thông báo: “Chúng mày đã vi phạm 14 điều trong hợp đồng (bằng chứng đính kèm)”. Khổ anh em mình ngây thơ, thấy khách hàng chửi là vâng dạ nhận lỗi ngay, nên bị lưu lại làm bằng chứng để hại chính mình. “Vì thế nên thân chủ chúng tôi bằng thư này tuyên bố đơn phương hủy hợp đồng và sẽ xem xét các hành động pháp lý tiếp theo blah blah….” Thật là sét đánh ngang tai. Mấy chục anh em phút chốc ra đường. Thêm nỗi sợ, dính vào pháp luật với Mỹ khéo lại bị cấm nhập cảnh thì hết đường làm ăn.
Hết cơn bàng hoàng, kế toán chợt nhận ra còn hóa đơn ba tháng cuối cùng bạn chưa trả, coi như là mất đứt. Gần 300K USD chứ ít đâu. Không thể thế được! May quá, anh em có anh bạn luật sư tên D. Thấy được “chiến” với luật sư Mỹ, anh nhận liền, phí thì chỉ cần một chuyến đi Mỹ là thỏa mãn. Đọc đi đọc lại hợp đồng, nghiên cứu tất cả các trao đổi, luật sư D liền thảo ra một bức thư dài hơn, lời lẽ đanh thép hơn, phủ nhận toàn bộ lỗi của ta là do bị các bạn gài bẫy, đồng thời nêu ra 15 điểm trong hợp đồng mà bạn đã vi phạm. Đọc xong gửi đi cũng thấy sướng.
Ném qua ném lại mấy lần, đội bạn xuống nước. Thôi không thèm cãi nhau với chúng mày nữa. Coi như huề, từ nay ai đi đường nấy, đừng nhìn mặt bọn tao nữa. Đừng nhìn là thế nào, mất tiền à? Không thể thế được! T xung phong với Nam: để em đi vụ này. Anh chỉ cần cho em cái vé máy bay sang Mỹ. Thế là tuần nào T cũng đến dưới lễ tân nhà G “réo” tên giám đốc, đòi trả tiền ba tháng lương chưa thanh toán. Được hơn một tháng, trên đường đi công tác, thấy T gọi điện: anh ơi, nó đồng ý trả 2/3, có đòi nữa không? Thôi thế được rồi, nhưng em phải ở đó đến khi nhận được tiền. Chỉ mấy hôm sau, quả nhiên là nhận được 2/3 số tiền mà suýt nữa bạn định xù mất.
Vụ kiện cáo cá nhân lớn nhất thì Tùng lại là nhân vật chính. Sự việc ban đầu tưởng chừng rất đơn giản. Tùng đi đến giao lộ có biển Full Stop – Dừng hoàn toàn, Việt Nam mình thì ít thấy, họa hoằn chỉ thấy biển Stop khi giao nhau với đường tàu, Tùng liếc nhanh thì không thấy xe nên không Full Stop mà tiếp tục di chuyển và rẽ. Ngay sau đó thì xe Tùng va chạm với một xe từ trên dốc lao xuống, rất nhanh, đâm ngang rất mạnh, xe kia quay 180 độ, hai bánh vỡ luôn. Chủ xe là một em sinh viên mới vào Stanford, bố mẹ mới sắm xe cho hai tuần. Sau đó thì cảnh sát tới, thu thập thông tin. Bảo hiểm hai bên vào cuộc. Tùng sai nên bên bảo hiểm của Tùng đền cho bên kia, 28K USD giá trị xe, Tùng trả 1000 USD tiền miễn thường. Xong mà lại chưa xong. 18 tháng sau, một ngày đẹp trời, Tùng nhận được trát của tòa, đơn kiện là từ luật sư của em gái kia. Nội dung là vụ tai nạn đã ảnh hưởng đến sức khỏe và kết quả học tập của em gái, cụ thể là bị đau đốt sống cổ. Do vậy bên nguyên yêu cầu bồi thường 350K USD.
“Chết mẹ. Thế này thì thôi rồi. Từng này tiền thì lấy đâu ra”. Tùng về bàn với vợ, “Tình hình này chắc dọn đồ cuốn khỏi nước Mỹ thôi.” Sau đó thì luật sư bảo hiểm bên Tùng vào cuộc. Tùng phải điều trần, có tham gia cả luật sư hai bên. Bên nguyên còn thuê cả người Mỹ biết tiếng Việt, “Mày cứ nói tiếng Việt thoải mái đi, không cần nói tiếng Anh”. Tùng phải mô tả lại cụ thể chi tiết kiểu “Từ lúc mày tới giao lộ, mày đỗ, mày nhìn phải hay trái như nào, như nào, bao lâu thì mày thấy xe trước mặt, đâm như nào, bao lâu thì xe kia quay 180 độ…” mấy vòng như vậy. Quá đau đầu. Luật sư bên Tùng thuê bác sỹ giỏi khám cho em kia, thực ra nó không bị sao, nhưng đau đốt sống cổ với dây thần kinh thì ai mà khám được. Hai bên nhất trí với nhau ra tòa. Trước khi ra tòa, hai bên có buổi hòa giải cuối cùng, chỉ hai bên luật sư làm việc với nhau. Đến trưa, Tùng gọi lại cho luật sư. “Tùng, chúc mừng mày, but very bad new for us – Nhưng là tin rất xấu cho công ty bảo hiểm bọn tao”.
Hai bên thống nhất trong vụ này là lỗi của Tùng.Tùng mua bảo hiểm của công ty bảo hiểm này, mức bồi thường tối đa là 250K USD. Hai bên cũng đi đến thống nhất mức đền bù là 250K USD, đúng bằng mức Tùng mua, công ty bảo hiểm trả, Tùng không phải trả thêm. Nếu cao hơn mức này thì Tùng phải bỏ thêm tiền túi ra trả. Quá khiếp.
Anh em thắc mắc là tại sao 18 tháng sau mà bọn nó vẫn kiện cáo. Khi hỏi thăm anh em làm ở công ty luật liên quan đến tai nạn giao thông, “Ôi anh ơi, đấy là nghề của bọn luật sư. Chúng nó đi tìm các vụ tai nạn mà người gây tai nạn mua bảo hiểm giá trị cao, nó sẽ tìm ra người bị tai nạn. Nó sẽ bảo tao với mày hợp tác lấy tiền nhé, tao 40 mày 60.” Ai mà chả muốn đồng ý. Nghề luật sư ở Mỹ kiếm tiền dễ thật đấy, và nó cũng túm đúng người có tóc, chứ cũng không làm cá nhân như Tùng thiệt hại thêm. Mỗi tội phải điều trần các thứ đã đau hết cả đầu, Mỹ làm tiền cũng ác nhưng cũng nhân văn phết đấy chứ nhỉ.
Câu chuyện 5: Đặt trọn niềm tin, yêu nhau hết mực
FSOFT có một khách hàng Mỹ, anh em ở nhà lên phương án thầu 2 củ. Cãi nhau om tỏi, ông bảo ít, ông bảo nhiều. Salesman đau đáu con số cả ngày, đêm ngủ thế nào lại mơ gặp đại diện khách hàng, gọi là Mr. L đi, gọi lên, “Dự án lớn mà sao chúng mày bid thấp thế, hèn quá”. Dậy, ông ý nhân đôi con số lên và thấp thỏm gửi đi. Mấy hôm sau L cho gọi FSOFT lên: “Con số này tao có thể chấp nhận được, nhưng để đảm bảo công việc thì chúng mày bắt buộc phải mua dịch vụ tư vấn của công ty này ở Hong Kong, đây, chúng mày đi mà gặp thằng này, thằng này…”
Hợp đồng tư vấn được báo giá là 1 củ. Vãi. Tư vấn gì mà đòi 1 củ? Thôi cứ sang Hongkong, gặp công ty kia xem thế nào. Anh em sang hỏi “Mày có biết L là thằng nào không?”. “Không, tao chả biết L là thằng nào cả.” L nó giới thiệu cơ mà, sao bọn này lại không biết nhỉ. Vớ vẩn bị lừa thì bỏ mẹ. “Thế chúng mày có ký hợp đồng không?”
Bí, đâm lao thì phải theo lao thôi. Hợp đồng tư vấn được ký kết, tính ra vẫn ngon hơn con số anh em định bid đầu tiên cơ mà. Dự án kết thúc, bàn giao đúng theo hợp đồng, thanh toán chuẩn chỉnh, may quá. Tiếc là chả phải sử dụng đến tư vấn tí nào. Mãi sau này khi bớt ngây thơ mới hiểu được là anh em đã được đại diện khách hàng tin tưởng tuyệt đối cũng như đánh giá rất cao năng lực thực hiện dự án. Kinh doanh là câu chuyện không thể phân biệt đâu là thẳng, đâu là cong và câu chuyện đã thực sự chứng minh FUSA hoàn toàn hội nhập trong văn hóa kinh doanh Mỹ.
Câu chuyện 6: Sát nhập
Intellinet thành lập từ năm 1993. Với doanh thu 30 triệu USD năm 2017, Intellinet được Tạp chí Consulting đánh giá là một trong những công ty tư vấn công nghệ có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất tại Mỹ. Làm sao hai bên có thể tìm thấy nhau? Rất có duyên là Tùng liên lạc được với Frank Bell (nhà sáng lập kiêm Chủ tịch của Intellinet trong một sự kiện về M&A của công ty môi giới 7Miles – là công ty đại diện của Intellinet. Intellinet đang tìm đối tác phù hợp, chia sẻ về tầm nhìn, chiến lược để đồng hành trong giai đoạn tăng trưởng mới.
Khi Tùng chia sẻ về cơ hội này, lãnh đạo FPT Software đã phản hồi rất tích cực. Tùng cùng Nguyễn Khải Hoàn, Giám đốc Tài chính FPT Software; Nguyễn Lâm Phương, Giám đốc FPT Canada tìm hiểu về Intellinet, sau đó trình bày với Exco của FPT và được “bật đèn xanh” để đi tiếp. Trước đó nhiều lãnh đạo và cựu lãnh đạo FPT đã cá với Tùng là “Anh Bình sẽ không xuất tiền để mua công ty này đâu”, nhưng Tùng vẫn quyết tâm đến với thương vụ này.
Những điều mà Tùng tìm thấy được ở Intellinet là dịch vụ tư vấn công nghệ thông tin cao cấp; đội ngũ lãnh đạo gắn kết, đội ngũ chuyên gia tư vấn đông đảo; số lượng khách hàng ấn tượng; chiến lược phát triển chuyển đổi số; hình ảnh và tên tuổi của Intellinet. Và quan trọng nhất, hai bên tìm thấy động lực kết hợp giữa hai bên sẽ tạo ra, tăng thêm những giá trị dịch vụ trọn gói chuyển đổi số cho các công ty lớn nhất tại Mỹ nói riêng và trên thế giới nói chung. Intellinet chọn ra 8 ứng viên, gồm FPT và 7 công ty khác. Sau hơn 7 tháng tìm hiểu và 160 cuộc họp liên quan, FPT đã đàm phán thành công, trở thành đối tác chiến lược sở hữu hơn 90% cổ phần của Intellinet và là công ty CNTT Việt Nam đầu tiên mua một công ty tư vấn công nghệ Mỹ. Thương vụ này thành công, Intellinet sau khi về với FPT càng hoạt động hiệu quả. Thương vụ này càng chứng tỏ FUSA đã hoàn toàn hội nhập vào nền kinh tế cũng như văn hóa Mỹ.
Sau 10 năm, tới 2018, FUSA có gần 300 nhân viên đóng đô trên 10 thành phố khác nhau của nước Mỹ, phục vụ cho hàng trăm khách hàng, trong đó có gần 50 khách hàng nằm trong Top Fortune 500s của Mỹ.
Bình luận: Anh em sẽ có một câu hỏi, tại sao Tùng lại thành công?
Ở đây chúng ta nhận thấy điểm đầu tiên, đó là Tùng mong muốn làm, quyết tâm làm, sẵn sàng thay đổi. Điều thứ hai là Tùng đã tận dụng được nhiều nguồn lực khác nhau, từ sự ủng hộ của bà xã Tùng, đến các mối quan hệ xa gần, đến sự nỗ lực của từng thành viên trong team, trong từng dự án, chứ không dựa vào một anh hùng xuất chúng nào cả. Đâu đó ở đây ta có thể thấy bóng dáng của chiến tranh nhân dân khi phát huy và tận dụng được hết điểm mạnh của tất cả các thành viên và nguồn lực. Và một điểm quan trọng cuối cùng vừa là ưu thế, vừa là lợi thế đó là anh em ra ngoài xác định là Đek biết gì luôn. Khi biết chắc là mình không biết, anh em bắt buộc phải học, phải thích nghi và dần dần tồn tại, sống sót và từng bước một phát triển. Còn nếu nghĩ mình biết hết rồi thì lại khó chấp nhận sự khác biệt và không thể thích nghi được.
Ngoài ra còn một yếu tố khác nữa là tố chất của cá nhân phải phù hợp với việc đi ra bên ngoài. Tính quốc tế (international) của Tùng rất cao, Tùng sang Nhật, Sing rồi châu Âu, đâu đâu cũng có dấu ấn. Nó chính là tiền đề để Tùng có thể thích nghi nhanh chóng với môi trường văn hóa Mỹ sau này. Với cách làm đó chúng ta có thể tiếp tục thành công trên các quốc gia không?
Chúng ta có thể thấy câu chuyện có vẻ lặp đi lại. Lúc mới mở văn phòng, lúc nào cũng cần có bàn tay ông bác chăm sóc, rồi những công việc nho nhỏ phù hợp khả năng (lúc mới mà đưa việc to chắc cũng nghẹn mà chết), rồi tới những mối quan hệ lớn hơn, công việc lớn hơn, rất tự nhiên. Khi mong muốn đủ lớn, có hành động tương xứng thì các nguồn lực sẽ lần lượt xuất hiện, cứ mỗi đoạn đường vượt qua sẽ có một cánh cửa mới mở ra.
Chúng ta cũng thấy là chúng ta phải tự mình xây dựng, tự mình phát triển. Kinh doanh không chỉ là kiếm tiền mà nó là một sự hòa nhập về cả văn hóa. Nếu không hiểu mình thì sẽ không bao giờ thích nghi và hòa nhập được. Đó là bài học của Việt kiều hay Mỹ xịn những năm 2000. Khi tự mình bước đi, mình sẽ hiểu là mình thiếu gì, cần phải học gì, cần phải điều chỉnh ở đâu và cuối cùng khi có thành công sẽ hiểu được là tại sao lại thành công.
Khi doanh nghiệp đã lớn nó cần phải tiếp tục tự mình thích nghi với điều kiện môi trường luôn thay đổi và khắc nghiệt, việc lớn lại nảy sinh vấn đề lớn, đó là một hành trình liên tục thích nghi không bao giờ kết thúc.
Thảo luận: FUSA 1.0 có nên đánh giá là thất bại hay nó chỉ là một bước trên hành trình thành công của FUSA 2.0 Các công ty khác liệu có thể thành công với cách tiếp cận như FSOFT?
Chương 14: An cư lạc nghiệp
Hay tại sao Fsoft có thể chi 1.5m để mua 3ha đất ở Đà Nẵng xây campus khi doanh thu lúc đó chỉ có 9m và sau đó là xây campus ở khắp nơi.
Năm 2000
Có rất nhiều sự kiện lớn diễn ra với Fsoft vào cái năm 2000 điên rồ đó. Nhưng sự kiện mà tôi nhắc tới đây, chắc ít người biết. Tháng 9/2000 hai bác Phan Diễn (bí thư Đà Nẵng, ủy viên BCT) và Nguyễn Bá Thanh (chủ tịch ĐN, ủy viên TƯ) đến thăm HITC. Tại thời điểm đó Fsoft có không quá 100 nhân viên. Kỹ thuật non, và đặc biệt ấu trĩ về kinh doanh. Chuyến thăm đơn giản, thân tình, không cờ hoa chào đón. Hai ông đã biết TGB từ lâu vì cùng quê Đà Nẵng. Lần này các ông chỉ nhắc lại. Đà Nẵng muốn có một văn phòng y hệt thế này ở Đà Nẵng, rất mong FPT giúp đỡ. Thành phố sẽ hết lòng ủng hộ.
Tôi đã rất xúc động vì được tin cậy. Mà cũng có lẽ vì các bác ấy cũng không biết chúng tôi cũng đang sắp bước vào giai đoạn khó khăn, nuôi thân còn chẳng nổi, lấy đâu ra giúp đỡ Đà Nẵng. Nhưng ấn tượng tốt về những vị lãnh đạo giản dị và thẳng thắn vẫn còn lưu lại mãi. Sau này mỗi khi có đoàn lãnh đạo chính phủ đến thăm, thấy mấy tay trợ lý lăng xăng, làm ra vẻ quan trọng, rồi anh em phải chuẩn bị để báo cáo trình bày vẫy cờ hoa, tôi lại nhớ đến chuyến thăm đơn giản này.
Hai bác Diễn, Thanh bắt tay ngay vào việc. Nghị quyết của Ban thường vụ thành ủy ĐN ngày 3/10/2000 viết: Phấn đấu xây dựng Đà Nẵng sớm trở thành một trung tâm phát triển về công nghiệp phần mềm của miền Trung và của cả nước. Thành lập Trung tâm công nghệ phần mềm, Trung tâm đào tạo LTV và Khu công nghiệp phần mềm. Sự nghiệp XKPM Đà nẵng bắt đầu. Tuy nhiên, trong những năm sau đó, cuộc khủng hoảng tại Silicon Valley đã quét sạch những hy vọng dựa vào các doanh nghiệp Việt kiều nhỏ để xây dựng một ngành công nghiệp mới. Nhưng khát vọng vẫn của các lãnh đạo vẫn còn nguyên!
Cũng trong năm 2000, Fsoft tiếp nhận một lập trình viên có kinh nghiệm, cũng từ Ngân hàng Công thương. Đó là Bùi Thiện Cảnh. Sở dĩ nói là “cũng”, vì năm 1992, một thanh niên tên là Trương Đình Anh đã đứng cổng nhà tôi gọi toáng lên là em phải sang FPT mới thành danh trong ngành CNTT này được. Và chỉ trước Cảnh ít lâu là Hoàng Mạnh Hùng, chuyên gia về Solaris. Sau khi tư vấn cho chúng tôi một hồi thì anh cũng quyết định chuyển sang hẳn. Họ đều là những “hạt giống” của Trung tâm CNTT Ngân hàng Công thương Việt Nam.
Cảnh học chuyên toán đại học tổng hợp Hà Nội, đã có vị trí công việc vững chắc. Vợ đẹp con khôn. Kinh tế vững vàng vì anh đã xây và bán mấy cái nhà loanh quanh Hồ Tây. Anh tham gia Fsoft, vì muốn tham gia xây dựng một cái gì to lớn, để có chuyện mà kể với con mình sau này. Có vẻ nhưng những phát biểu của anh TGB trên TV đã có hiệu quả.
4 năm sau
Tháng 8, năm 2004, FPT mở văn phòng tại phố Trần Phú Đà Nẵng và cửa hàng bán điện thoại tại phố Nguyễn Văn Linh. Nguyễn Bá Thanh lúc đó đã là bí thư thành ủy, được mời đến dự. Ông không hài lòng: tôi muốn cái văn phòng làm phần mềm ở HITC chứ không phải là cửa hàng bán điện thoại. TGB lúc đó, rất thông cảm với Fsoft vì mới qua cơn thập tử nhất sinh, nhưng đành phải chia sẻ với tôi. Cuối năm 2003, Fsoft mới có doanh số khoảng 2.3m và nhân viên khoảng 150. Đà nẵng vẫn là một chốn hoang vắng.
Tôi hứa là sẽ suy nghĩ và ngay lập tức mang vấn đề ra cuộc họp BOM. Mọi người đều ngần ngại. Đà Nẵng khi đó thực sự vẫn là một thành phố không thân thiện, khá xa cách, ít đường bay, không nổi tiếng về đào tạo và đặc biệt là chưa có cơ sở nào dạy tiếng Nhật, thứ tiếng lúc đó đang trở thành cần câu cơm của chúng tôi.
Bùi Thiện Cảnh lúc đó đang là giám đốc G5. Như tất cả cácđơn vị của FSoft lúc đó. Các anh phải làm tất cả mọi việc để tồn tại. Tây, Ta chơi hết. Doanh số toàn G5 năm 2003 chỉ là 185k, không ngăn cản việc anh thấy đây là một cơ hội của chính bản thân mình. Anh xin chúng tôi thời gian để tìm hiểu. Cuối năm đó, chiếc xe tiếp khách duy nhất của Fsoft lúc đó do lái xe Đông điều khiển, đã chở những nhân viên chủ chốt nhất của G5 đi “thực địa” tại thành phố Đà Nẵng. Không biết Cảnh đã nhìn thấy gì và đã nói gì với nhân viên của mình trong chuyến đi đó, khi trở về, anh xác nhận sẽ nhận nhiệm vụ và bắt tay vào lập kế hoạch. Anh em đồn ầm là anh đã tuyển được 2 nhân viên mới rất xinh đẹp ở Đà Nẵng là em Thảo và em Ngọc:-)
Đoàn Thị Mỹ Thường là một trong những người tiên phong của G5 khi đó. Em còn nổi tiếng là nàng thơ của Fsoft, cùng với SuNQ xướng họa tại HITC. Một câu thơ của em là: Em là đàn bà nên nhẹ dạ, cả tin Có thể vì nhẹ dạ, nên Thường đã theo Cảnh. Nhưng Hương, vợ Cảnh không nhẹ dạ như vậy. Con cái thì sao? Bố mẹ thì sao? Công việc của em thì sao? Rốt cục, tin chồng, chị cũng quyết định theo anh.
Cũng phải nhắc lại một chút, trong kế hoạch ban đầu của Fsoft, chỉ có 2 trung tâm phát triển là Hà Nội và tp HCM. Fsoft HCM được thành lập gần như cùng lúc với Fsoft HN. Chính trong buổi lễ ra mắt FS HCM, bài hát “Tiến lên vinh quang chúng đang chờ phía trước. Tiến lên toàn cầu đek biết gì cũng tiến.” đã được trình bày trước công chúng. Tuy nhiên vì tìm kiếm thị trường quá khó khăn, FS HCM giải thể và rút quân từ khu phần mềm Quang Trung về lại 41 Sương Nguyệt Ánh. Mãi đến tháng 4 năm 2004, Phạm Minh Tuấn, Nguyễn Thành Lâm, Trần Côi (đều xuất phát từ HCM) với Hoàng Thanh Sơn (một cao thủ cờ vua bị ép chuyển sang lập trình) mới “tái sinh” lại FS HCM với hai khách hàng chính là Unilever và Sanyo. Thế nên Đà Nẵng có thể coi là bước tiên phong trong việc thành lập chi nhánh trong nước, được gọi trong sơ đồ tổ chức của Fsoft là DB (Domestic Branch).
Đầu năm 2005, tôi đệ đơn lên HĐQT, xin phép được thành lập chi nhánh Fsoft ĐN, toàn bộ nội dung như sau, vẻn vẹn chưa đầy 1 trang A4! Chú ý là doanh thu Fsoft năm 2004 mới chỉ có 4.5m và tổng nhân sự là 300, trong khi đó FSDN đã cam kết cuối 2007 có 100 nhân viên. Đúng là “đek biết gì cũng cam kết”
Tờ trình về việc thành lập chi nhánh Đà nẵng Kính gửi: Hội đồng quản trị công ty phần mềm FPT
Mục đích thành lập Khai thác nguồn nhân lực tại chỗ do hơn 10 trường đại học khu vực Huế- Đà nẵng- Quy nhơn và mạng lưới Aptech đào tạo, giảm sức ép về nhân lực cho Hà nội và Hồ Chí Minh Tận dụng lợi thế về chi phí thuê văn phòng, nhân công đầu vào và các ưu đãi mà chính quyền địa phương dành cho những nhà đầu tư mới. Dự kiến giá thuê văn phòng có thể giảm 30-50%. Nhân công có thể giảm 15% Tạo sức hút cho các cán bộ CNTT có gốc từ Huế – Đà nẵng có điều kiện trở về quê hương làm việc Thống nhất với chính sách phát triển miền Trung của tập đoàn Tạo thêm giá trị cho các khách hàng đến làm việc tại Việt nam nhờ chính sách phát triển văn hoá và du lịch của địa phương
Quy mô và phương án thành lập Dự kiến năm cuối năm 2005 sẽ có khoảng 50 LTV, trong đó khoảng từ 25-30 sẽ được chuyển từ Hà nội và HCM để tạo nòng cốt và có thể đi vào sản xuất ngay khi chi nhánh thành lập. Quy mô đầu tư ban đầu: 200K Năm 2006, dự kiến nâng quân số lên 100 người. Năm 2007 200 người
Nhân sự Dự kiến giám đốc chi nhánh: Bùi Thiện Cảnh, hiện là giám đốc G5
Lộ trình Tháng 3: Khảo sát, xin phê duyệt chủ trương Tháng 4: Xây dựng chính sách Tuyên truyền đến các nhân viên Fsoft, Lựa chọn dự án chuyển cho chi nhánh Lựa chọn địa điểm văn phòng Tháng 5: Xây dựng bộ máy chi nhánh tại Hà nội Chuẩn bị văn phòng Tháng 6 Tuyển dụng tại Đà nẵng Hoàn thiện văn ph òng Tháng 7 Bắt đầu hoạt động 13/8 Khai trương
Khởi đầu gian khó
Khai trương thì cứ khai trương. Nhưng những khó khăn thì mới bắt đầu. Không một khách hàng nào dám mạo hiểm tin tưởng một cơ sở mới. Họ đã phải bắt đầu với những hợp đồng bán bàn ghế cho Kepler, một công ty Rumani có ý định mở tại Việt Nam. Lê Hà Đức viết: “tôi còn nhớ, khách hàng đầu tiên của FSOFT Đà Nẵng là Kepler, một công ty lạ hoắc đến từ Rumani. Chủ tịch Jean-Claude sau một chuyến đi tìm địa điểm outsource mới đã quyết định đầu tư 50K USD cho chúng tôi ở Đà Nẵng để cùng họ phát triển trong thời gian đầu. Đến bây giờ, có lẽ đó vẫn là những đồng doanh thu kì lạ nhất.”
Tuy nhiên, công ty phần mềm, chẳng nhẽ lại đi bán bàn ghế. Nguyễn Tuấn Phương kể: lúc đó Sumisho có 1 dự án rất khoai, có tên là WhiteBox phải test một sản phẩm lớn của họ, chỉ trong 3 tuần để kịp release. Không đơn vị nào dám nhận. FSDN đã nhận và hoàn thành xuất sắc với CSS là 98/100 điểm. Noboru – comtor của dự án nhớ lại: em sinh ở Nhật, tên là Việt, nhưng ở Nhật toàn gọi là Noboru. Thú thực là đầu tiên em định xin vào lập trình cơ, may quá lại thành BrSE:-)
WhiteBox Test là một thách thức về thời gian. Nhưng dự án của Old Republic Title Insurance (ORT) mới là thử thách lớn toàn diện cho FSDN. Đây là một công ty có bề dày hàng trăm năm đòi hỏi rất cao về nghiệp vụ bảo hiểm nhà đất. Công nghệ thì lại “độc quyền” của họ. Chúng tôi đã điều anh Phan Văn Hòa, lúc đó phụ trách nhóm công nghệ gọi là SOLAR (kiểu như VietLH và FSB bây giờ) làm quản trị dự án. Và nói với khách là quân tao toàn cỡ này trở lên. Tuy nhiên phát sinh vấn đề, Hòa đòi chuyển dự án ra Hà nội vì không tin là quân Đà nẵng có thể làm được. CanhBT kiên quyết giữ dự án này lại ĐN và tôi đã ủng hộ.
Trần Hữu Đức, PM của dự án lúc đó 25 tuổi kể: “Nghiệp vụ bọn em ú ớ. May có anh Nguyễn Đức Hiếu, từ nhà máy đường Lam Sơn chuyển sang, không hiểu thế nào mà anh học được nghiệp vụ khó như vậy. Technical Lead lúc đó có TrầnThanh Hùng, mới 23 tuổi, đã tìm ra được cả chỗ chưa hoàn thiện của công cụ của bạn là CSLA framework. Thời đó chạy vạy khắp nơi kiếm việc để FSDN nuôi đc ae giống hệt startup bây giờ, điểm tên có: sang Nhật – Hitachi SAS, MHTS, sang Úc bị Corearth quỵt tiền, sang Mẽo ORT, Courtrax. Hồi đó toàn nghĩ sao các a xui bọn e vào ĐN mà không cho việc, khổ thế :)) Giờ thấy thế hóa ra lại tốt.”
Tưởng là khó khăn nhất đã qua. Nhưng chưa hết. Nguyễn Thành Long, cánh tay phải của G5 phải quay về Hà nội, vì mẹ anh cho rằng không có tương lai gì ở Đà nẵng cả. Long đã chọn con đường sang Nhật và cũng rất thành công, tuy vẫn không nguôi áy náy vì bỏ anh em. Nhưng cũng có thể chính vì sự ra đi của em lúc đó mà các bạn trẻ như Lê Vĩnh Thành mới có cơ hội trưởng thành. Thành cũng mới 24 tuổi khi FSDN thành lập. Thành không thể ngờ rằng có một ngày em lại lãnh đạo FSU17 với hàng ngàn nhân viên. Đúng như Cảnh dự đoán, những chàng trai mới ra trường ngơ ngác vào FSDN lúc đó, sau này đều trở thành những lãnh đạo chủ chốt của Fsoft tỏa ra khắp đất nước và thế giới.
Trong một cuộc họp tại FSDN cuối năm 2006, tôi có hỏi: bọn em nghĩ rằng khi kỷ niệm 10 năm, FSDN sẽ có bao nhiêu người (lúc đó FSDN có khoảng 40 nhân viên). Người liều nhất lúc đó là Hoàng Thị Tố Nga, đã đưa ra con số 1000! Tại lễ kỷ niệm 10 năm thành lập FSDN năm 2015, đã có 1500 nhân viên tham dự.
Giờ nhìn lại điều duy nhất chúng tôi như người lãnh đạo làm được cho Cảnh và anh em FSDN là đặt trọn niềm tin vào sự sáng suốt của họ trong việc ra quyết định cho chi nhánh.
Nhưng ngay cả với niềm tin mù quáng nhất, cũng làm chúng tôi ngỡ ngàng khi nhận được một đề xuất của Cảnh đầu năm 2006.
Đề nghị bất ngờ
Cảnh đề xuất bỏ tiền ra mua 3ha đất ở khu công nghiệp Masda để làm trụ sở. Chi phí khoảng 1.5 triệu USD. Điều đáng nói là doanh số Fsoft năm 2005 mới có 9.5 triệu đô. Còn FSDN thì đang chạy ăn từng bữa.
Như đã nhắc trong chương hai, “Tây du ký”, một trong những ấn tượng lớn nhất của chúng tôi trong chuyến đi thăm các công ty CNTT Ấn độ cuối năm 1998 là văn phòng đẹp mê ly của công ty Infosys. Chúng tôi càng ngạc nhiên hơn nữa khi họ đã bắt đầu nghĩ đến chuyện xây dựng campus đó từ khi công ty mới có 250 người và doanh thu 8 triệu đô (khá tương đồng với Fsoft năm 2005). Họ lý giải cho chúng tôi rằng, một văn phòng được thiết kế và thi công ở chuẩn mực chất lượng cao nhất, là lời cam kết tốt nhất của công ty về chất lượng và tầm nhìn dài hạn. Đặc biệt là ở các nước còn nghèo khổ như Ấn độ, Việt nam. Tóm lại không phải đợi giàu mới xây nhà đẹp, mà chính vì dám xây nhà đẹp nên mới giàu.
Vấn đề “tiền đâu” để xây, cũng được CFO của họ giải thích khá đơn giản. Đây mày phải tin là tòa nhà sẽ tồn tại ít nhất là 20 năm. Mà năm nào chúng mày cũng sẽ tăng trưởng ít nhất là 30%. Mỗi năm mày sẽ để ra khoảng 2.5% doanh thu cho văn phòng. Ghi vào cột này. Giờ mày cộng hết lại xem sau 20 năm thì chi hết bao nhiêu tiền cho văn phòng. Giờ dùng hàm NPV (Net Present Value) của Excel là mày biết bây giờ có thể đi vay được bao nhiêu tiền để xây nhà đẹp. Vow, nhiều phết.
Có lẽ vì thế chúng tôi bị ám ảnh giấc mơ văn phòng đẹp. Anh Hùng Râu còn mơ mộng hay là mình mua quách lại tòa nhà HITC ở Hà Nội để biến thành campus cho Fsoft. Đáng tiếc là giá họ đưa ra quá cao vả lại thủ tục rất lằng nhằng vì đầu tư nước ngoài nên ý tưởng bị gác lại.
Như trên đã nói, Cảnh ham thích xây nhà đẹp, thích bất động sản từ trước khi vào Fsoft. Và anh đã thấy cơ hội to lớn ở lĩnh vực này ở thành phố đang bắt đầu chuyển mình Đà Nẵng.
Bởi thế, sau khi nghe Cảnh đề xuất, Anh Hùng Râu, nổi tiếng ky bo, đã tham khảo tôi và ra quyết định đồng ý mua đất và chi tiền xây nhà rất nhanh, mặc dù a Bình thì luôn gạt đi, bọn em cứ làm thật tốt phần mềm, sẽ có người lo xây nhà. Cảnh nhớ lại: “Em chẳng thấy có gì bất ngờ cả. Đất mua chỉ có lên thôi. Xây nhà thì em quen rồi. Khó khăn nhất là thuyết phục các anh tin rằng FSDN sẽ phát triển đủ nhanh để có người ngồi đủ những tòa nhà đó thôi.”
Tháng 1/2010, tòa nhà Masda được khai trương. Đẹp ngỡ ngàng. Có rất nhiều concept mới, như có nhà tắm, tủ quần áo cho nhân viên. Có căn hộ để có thể ngủ lại ở tầng 5. Thậm chí có cả điểm tập đánh golf, đỉnh cao của sang chảnh. Không một phụ huynh nào có thể tin được là con mình mới đi làm ngày đầu tiên đã có bức ảnh selfy đánh golf:-)
Lãnh đạo FPT khá bất ngờ. Vì xưa nay FPT vốn chỉ quen ở nhà thuê. Lý do chính là nếu so hiệu quả tài chính ngắn hạn, thì đi thuê luôn giúp công ty tìm được giá hợp lý nhất và chủ động được cashflow. Mặc dù văn phòng 37 Láng Hạ dù khá luôm nhuôm, đã bước đầu cho thấy rõ hiệu quả của một campus do mình tự xây dựng trong việc hình thành những giá trị dài hạn của văn hóa doanh nghiệp. Nhưng đó là sau này, còn lúc đó những con số lạnh lùng mới được tin cậy. Tòa nhà Masda bị phàn nàn là chỉ tiêu xây dựng có 3.7m/m2, Fsoft chi gần 8m/m2. (Cảnh giải thích nhầm là 370 đô:) Nhưng nhà đẹp quá, chẳng nhẽ đập đi.
Thực tế sau này đã chứng minh quyết tâm xây Campus của FSDN là một quyết định vô cùng đúng đắn. Có Masda, FSDN cất cánh. Nhưng hiệu quả rõ nét hơn nhiều của campus mang lại thể hiện tốt nhất ở dự án Ftown- trụ sở của FSHCM
Công trình để đời
Đó là nhận xét của Phạm Minh Tuấn, giám đốc FSHCM giai đoạn 2004-2012 về công trình xây dựng trụ sở Ftown, tại khu CNC quận 9, tp HCM do Nguyễn Bá Nhị Anh, chánh văn phòng trực tiếp thực hiện.
Như trên đã nói, FS HCM được thành lập tháng 4/2004, sau khi FPT đã trả lại thành phố văn phòng được cấp tại khu Công viên phần mềm Quang Trung, do gặp khó khăn khi tìm kiếm thị trường. Ban đầu Fsoft HCM thuê văn phòng tại khu E-Town tại đường Cộng Hòa. Có thể nói đây là một dự án bất động sản công nghệ rất thành công của công ty REE.
Cụm E-town được REE khởi công xây dựng từ 2001 với tòa nhà E-town 1 được đưa vào sử dụng 11/2002 với 29480m2; Đến 2006, E-town 2 được khánh thànhvới tổng diện tích văn phòng cho thuê là 26.633 m2. Nơi đây được rất nhiều doanh nghiệp lớn trong và ngoài nước chọn làm trụ sở vì gần như đáp ứng được tất cả tiêu chuẩn của tòa nhà văn phòng hạng A trong khi giá thuê lại nằm ở phân khúc hạng B. Vị trí cũng khá thuận tiện vì cách 10 phút là đến sân bay Tân Sơn Nhất.
Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh (SHTP) được thành lập ngày 24/10/2002, là một trong ba Khu Công nghệ cao quốc gia do Chính phủ thành lập. Mặc dù cách trung tâm thành phố chỉ khoảng 15km, nhưng tuyến đường xa lộ Hà Nội nổi tiếng với việc tắc đường và khói bụi, từ thành phố lên phải mất cả tiếng. Nên mặc dù FPT HCM được cấp 3 ha tại đó, và thậm chí đã bắt đầu giải phóng mặt bằng và thiết kế móng, không một đơn vị nào của FPT có ý định chuyển lên đó. Dự án vì thế bị đắp chiếu.
FS HCM đã phát triển tốt tại E-town. Nhưng việc khởi công tòa nhà Masda tại Đà Nẵng đã mang lại những ý tưởng mới cho lãnh đạo FS HCM. Họ cũng bắt đầu nghĩ đến việc xây dựng trụ sở cho riêng mình. Và TuanPM đã nhận trách nhiệm với tập đoàn là sẽ tiếp tục triển khai dự án tại Q9 HCM. Họ áp dụng gần như trọn vẹn thiết kế của tòa nhà Masda, nên tiết kiệm được khá nhiều thời gian.
Tuy nhiên thách thức lớn nhất là thuyết phục anh em bỏ chỗ sáng (E-Town) lên chỗ tối lúc đó là Q9. Xa xôi, bất tiện và chưa có cơ sở hạ tầng ở gần. Nên nhớ là E-Town lúc đó có thể coi là nơi hội tụ nhân tài. Nhân viên chuyển công ty như cơm bữa. Anh em nhân sự đồn là đi tháng máy từ tầng 1 lên tầng 7 là có khi đã thay đổi quyết định làm ở đâu. Bởi thế cái tin Fsoft chuẩn bị chuyển đi nơi xa xôi hẻo lánh là tin rất vui cho lãnh đạo các công ty khác ở đó.
Tôi cũng lo, hỏi Tuấn. Nếu trường hợp số lượng anh em bỏ cuộc quá lớn, bao nhiêu % thì bọn em giữ được không vỡ trận? Suy nghĩ một hồi Tuấn trả lời: nếu dưới 30% thì em nghĩ vẫn giữ được.
FSHCM đã triển khai một chiến dịch truyền thông và hỗ trợ toàn diện, gồm 3 thành tố – Tương lai của công nghệ cao nằm ở Q9 – Công ty sẽ hỗ trợ xe buýt đi lại mát rượi wifi nét căng – Và công ty sẽ hỗ trợ chi phí nhà ở cho nhân viên muốn chuyển lên ở Q9
Ngày 14/1/2011, trụ sở FS HCM được khai trương với tên gọi là F-Town để “tưởng nhớ” trụ sở cũ E-Town. Fsoft mất 25% nhân lực cứng, những người đã lựa chọn ở lại chỗ đã thân quen, không đồng hành tiếp cùng chúng tôi trên chặng đường “Đek biết gì cũng tiến.”
Nhưng đáng ngạc nhiên nhất là năm đó, doanh thu của FSHCM không hề suy giảm và chỉ 1 năm sau đã trở lại đà tăng trưởng. Rõ ràng là hiệu ứng có được campus của riêng mình, được làm chuẩn chỉ, theo đúng những yêu cầu của mình, đã mang lại những giá trị cụ thể, như các đàn anh Ấn Độ đi trước đã chia sẻ với chúng tôi.
Đi trước về sau, giờ còn mỗi anh cả Fsoft Hà Nội là chưa có “nhà riêng”.
F-Ville Hòa Lạc
Như đã nhắc đến từ đầu cuốn sách, Dự án Khu CNC Hòa Lạc “trên giấy” đã dẫn dắt FPT đến với thị trường Nhật Bản. Còn trên thực địa, mãi đến năm 2010, hơn 1000 đất vẫn hoang vu, là chỗ để bà con trồng sắn và dê bò rong chơi. Nhưng tôi cũng hay dẫn khách hàng lên chơi đổi gió, một mặt ở trên đó gà rất ngon, mặt khác cảnh quan thiên nhiên xanh tốt cũng dễ làm dịu lòng các khách hàng khó tính. Chủ tịch Hitachi bảo tôi: chúng mày ngớ ngẩn à? Khu gì thì khu cũng phải gần sân bay cảng biển nhé. Ai quan tâm núi thiêng Ba Vì. Nhưng Jerome, đại diện của Neopost, thì sau này thừa nhận: một phần tao chọn chúng mày vì thích cái sự lạc quan “tếu” này đấy, một cái chỗ như vậy mà có thể tưởng tượng ra được là sẽ trở thành trung tâm công nghệ của Việt Nam.
Năm 2011, để cho khu CNC có bóng người qua lại, đích thân thủ tướng chính phủ lúc đó là Nguyễn Tấn Dũng đã ra lệnh cho Viettel và FPT phải tiên phong lên Hòa Lạc. Viettel, quen kỷ luật, đã xây ngay 1 tòa nhà rất cao trên đó, còn Đại học FPT, vốn đang thiếu chỗ trầm trọng, đã biến “vấn đề” thành “cơ hội” xin luôn 30ha đất làm campus và ký túc xá.
Riêng khu công viên phần mềm, “hạt ngọc” của Hòa Lạc, vẫn trống trơn.
Cũng năm 2011, tôi từ nhiệm chức TGĐ FPT, chủ tịch Fsoft, trở thành trưởng ban Xây dựng FSHN. Tôi biết việc xây trụ sở tại “trung ương” sẽ bị soi mói. Xây tòa nhà 17 Duy Tân đơn giản hơn rất nhiều mà một Phó TGĐ Tập đoàn cũng phải từ chức vì “uất ức”.
Học tập kinh nghiệm ĐN và HCM, tôi lựa chọn thành phần Ban xây dựng hoàn toàn Fsoft. Quản trị dự án là Nguyễn Thành Long, đã là GL G27 với triết lý: quản lý dự án xây dựng như quản lý dự án phần mềm. Thư ký dự án là Phạm Thị Thu Hà, vốn là thư ký của tôi. Và một thành viên rất “dị”: Đinh Chí Kiên trong vai trò giám sát. Tất nhiên chúng tôi phải đi thuê nhân sự cho đủ bằng cấp theo quy định của nhà nước.
Trách nhiệm của tôi là lựa chọn thiết kế và bảo kê, tức là nếu có sai sót thì phải nhận trách nhiệm. Vụ này tôi làm khá tốt, và đã bị “cảnh cáo” hai lần trong quá trình thực hiện dự án vì không làm đúng quy định xây dựng. May mà không nhận “hối lộ”, không thì cũng không biết thế nào.
Một trong những vi phạm đầu tiên là vi phạm quy chế đầu thầu chọn thiết kế. Từ khi xây nhà của riêng mình, tôi đã rất ngạc nhiên khi các công ty Việt Nam thường lấy phí thiết kế rất rẻ, thậm chí cho không. Trong khi đó trong một dự án phần mềm, thiết kế đúng là quyết định chất lượng sản phẩm. Còn nhớ KTS Đoàn Kỳ Thanh, đòi tôi phải đặt cọc 10tr mới thiết kế, điều mà tôi thấy rất bình thường, bị coi là “cực kỳ khó tính.”
Khi được mời tư vấn cho Khu công viên phần mềm, tôi đã gặp 1 công ty kiến trúc tên là G8Asia do 2 bạn Thụy Sỹ sang mở ở Việt Nam. Tôi có kể cho các bạn ấy về cách chúng tôi học được từ các làng nghề Việt Nam (trong chương 10). Các bạn ấy rất khá thú vị, và cho tôi biết, ở Thụy Sĩ, phí thiết kế có thể đến 16% giá trị công trình. Nên khi quyết định xây dựng trụ sở tại Hòa Lạc, tôi đã liên lạc lại Manu, giám đốc G8. Anh rất hào hứng vì có cơ hội biến những triết lý thành một công trình thực sự. Để hiểu rõ một ngôi làng Việt Nam, tôi đã yêu cầu anh và đồng nghiệp nghiên cứu làng Đường Lâm, cũng ngay gần đó.
Manu và các đồng nghiệp đã trình lên một bản thiết kế chẳng thấy “làng quê” đâu cả. Anh giải thích, đây là một văn phòng làm việc tiêu chuẩn quốc tế nên những yếu tố như mái đình cong cong, đường làng rêu phong không phù hợp. Cái chất “làng quê” phải nằm ở cái hồn của tòa nhà. – Đó là sự ngoắt ngoéo của đường làng – Là ánh nắng chiếu những “hạt lúa” lên cánh đồng “sàn” nhà mỗi khi sáng sớm hoặc chiều về Tôi có nói với Manu, “linh hồn” thực sự của ngôi làng Việt Nam là ngôi đình. Anh hiểu và đã đưa concep này vào trong thiết kế. Bạn nào đến thăm F-Ville 1 nếu tinh ý, cũng có thể nhận ra khu “đình” này.
Nhưng quy định đấu thầu của công ty phải có 3 nhà cung cấp, nên chúng tôi vẫn phải tổ chức chọn thầu. Và cuối cùng chúng tôi đã chọn nhà cung cấp có giá cao nhất. Và đó là lý do tôi bị cảnh cáo lần đầu tiên.
Ngày 13/11/2013, F-Ville, ngôi “Làng phần mềm” trong mơ của chúng tôi, được chính thức đưa vào sử dụng. Biểu tượng của Fsoft, anh nông dân Cuder chăm chỉ cày cuốc trên những “cánh đồng số”, được rước về đặt trên nền sân gạch trước một cánh đồng nhỏ, nhưng luôn thơm mùi lúa.
FPT City và AI Valley Quy Nhơn
Cũng giống như việc đào tạo nguồn nhân lực cho Fsoft mở hẳn được một hướng kinh doanh mới là FPT Education, những nỗ lực xây dựng campus đã mở ra cho FPT một hướng làm bất động sản mới bền vững: xây dựng các đô thị trí tuệ, xung quanh hạt nhân là Fsoft và FU (FPT University) và sau này là Fschool.
Cảnh thực sự làm mọi việc vì Đà Nẵng. Anh thuyết phục chúng tôi xuất toàn bộ hóa đơn từ Đà Nẵng để thành phố có thể hoàn thành những mục tiêu về XKPM từ những năm 2000. Anh nhận trách nhiệm làm chủ tịch hiệp hội các công ty CNTT tại Đà Nẵng. Vì thế rất được chính quyền thành phố yêu quí và vị thế của FPT được nâng cao. Và chính bác Bá Thanh đã gợi ý để FPT có thể xây dựng một khu đô thị thông minh, có tên là FPT City đổi lại việc giúp đỡ thành phố xây dựng bệnh viện Ung bướu.
Năm 2010, Cảnh được điều chuyển sang làm giám đốc dự án FPT City, mặc anh ra sức phản đối vì còn quá gắn bó với FSĐN. Anh dẫn tôi đi thăm khu đất vẫn còn là các cánh đồng lúa, đầy cát, các nghĩa trang và những nấm mồ vô chủ, say sưa nói về một khu tiểu đô thị văn minh, như cách Phú Mỹ Hưng đã cải tạo hoàn toàn bộ mặt khu Nam Sài Gòn. Cảnh chắt chiu từng đồng để đền bù, tính toán từng mét khối đất để san nền, chọn từng cái cây để trồng làm đường, tìm bằng được kỹ thuật xử lý nước thải để có thể uống được… FPT City giờ đã ra dáng một khu dân cư văn minh, và mang lại một nguồn lợi tài chính to lớn cho FPT.
Trên những kinh nghiệm đó, năm 2018, FPT đã đề xuất với chính quyền thành phố Quy Nhơn ý tưởng xây dựng Thung lũng AI, theo mô hình Thung lũng Silicon, với khu đô thị lấy trung tâm là Fsoft AI Center Qui Nhơn QAI và Đại học FPT. Trong năm nay 2023, Fsoft sẽ khởi công xây dựng tại đây Trung tâm đào tạo của mình, bắt tay thực hiện giấc mơ Mysore đã được nhắc đến trong chương 9.
Bình luận
Tòa nhà Masda giờ đã quá nhỏ bé, Fsoft Đà Nẵng gần như đã chuyển hết hơn 5000 nhân viên của mình sang F-Complex, một khu tổ hợp văn phòng, hình trống đồng nếu nhìn từ trên cao nằm trong FPT City Đà Nẵng. Tại HCM, Ftown 2 được khánh thành năm 2014 nối với Ftown1 bằng một cây cầu kính. Năm 2019, Ftown 3 có diện tích sử dụng 69000 m2 chứa trong mình cả một khu rừng nhiệt đới, bắt đầu đón nhân viên mới. Tại Hòa Lạc, nối tiếp F-Ville 1 làng quê là F-Ville 2 với chủ đề phố phường Hà Nội và cuối năm nay sẽ khai trương F-Ville 3 mang tên là Infinity mang trong mình giấc mơ không giới hạn của các lập trình viên Việt Nam.
Tiếng Việt có câu “An cư lạc nghiệp”. Những người tiên phong ở Fsoft như Bùi Thiện Cảnh, Phạm Minh Tuấn, Nguyễn Bá Nhị Anh, Nguyễn Thành Long và bây giờ là Nguyễn Khải Hoàn đã tạo được những công trình không chỉ đẹp về kiến trúc mà là còn những không gian sống đậm chất văn hóa Việt Nam mà vẫn tuôn theo những chuẩn mực quốc tế cao nhất. Họ đã biến những khẳng định của các đàn anh Ấn Độ: “xây được nhà đẹp thì sẽ giàu” chứ không phải là “giàu mới đi xây nhà đẹp” thành thực tế ở Việt Nam.
Ảnh: Trần Đức Nghĩa, một cựu Fsofter, đã viết trên trang của mình sau khi về thăm Làng F-Ville: “Tình cờ đi ngang qua một bữa cỗ ngay tại sân đình “làng”. Một làng phần mềm quá đẹp và rất đáng tự hào. Kế thừa và phát triển làng & bộ lạc (village & tribe) trong xã hội ngày nay là đây chứ đâu xa.”
Chương 15: Thay người
Mở đầu phần 4 có tên là “Lột xác”. Chương này lý giải sự thay đổi lãnh đạo khá đột ngột năm 2009 và cách Fsoft chứng tỏ sự vững chắc trong tổ chức và mô hình kinh doanh của mình với đội ngũ thay thế hùng hậu.
Câu chuyện 1: Reluctant Businessman
Nam, tao nghĩ tao cũng giống mày, một doanh nhân bất đắc dĩ (reluctant businessman). Roy, CEO Thoughtwork nói với tôi như vậy khi chúng tôi gặp nhau đầu năm 2008.
ThoughtWorks là một công ty công nghệ hàng đầu thế giới với 42 văn phòng ở 15 nước, và được coi là đại ka trong phong trào phát triển phần mềm kiểu agile, với những sản phẩm như Mingle, Snap CI, Gauge (alternative for Twist), CruiseControl, Selenium… Roy Sheringham là người sáng lập ra ThoughtWorks. Anh mơ ước có văn phòng tại tất cả các nước trong liên hiệp quốc. Và đặc biệt hơn nữa, anh là đảng viên Đảng cộng sản Mỹ.
Năm 2008, con trai anh đủ tuổi trưởng thành, anh dẫn nó sang thăm Việt Nam, và ghé qua FPT Software. Trong chuyến đi, anh viết cho tôi
Nam Đây là một tuần thật phức tạp. Tao đã dẫn con trai tao sang đây để chúng tao cùng hiểu hơn về lịch sử và con người Việt nam. Tao vẫn còn thấy kinh tởm tội ác của quân đội Mỹ và ngạc nhiên trước sự khoan dung của người Việt nam. Tao nghĩ rằng sẽ đến ngày Nixon và Kissinger phải bị xử trước tòa án như những tội phạm chiến tranh! Rất vui được gặp và nói chuyện với mày. Thật là ngẫu nhiên là cả tao lẫn mày đều là những doanh nhân bất đắc dĩ. Tao rất muốn đến Việt nam vào ngày 22/12. Cuộc đấu tranh của người Việt nam đã ảnh hưởng rất lớn đến thế hệ tao. Tướng Giáp là một trong những vị lãnh tụ vĩ đại nhất của thế kỷ 20 và thật là vinh dự tột cùng nếu tao được gặp cụ
Và sau đó là cho toàn thể nhân viên của mình:
Gửi tất cả nhân viên TW Tuần này, tao và Tôn Hải sang tìm hiểu Việt nam, môi trường kinh tế, tài năng, tình trạng phát triển của công nghiệp phần mềm… để có thể xem xét việc mở văn phòng của TW ở Việt nam Thật là ngạc nhiên, khi chúng tao tìm được 2 công ty rất thú vị. FPT Software là công ty phần mềm lớn nhất Việt nam, và có một quan điểm cực giống chúng ta về văn hóa của một công ty phần mềm: cởi mở, minh bạch, không câu nệ trên dưới, trọng tài và công bằng. Một công ty nữa là AseNet ở Đà nẵng, cũng rất tích cực truyền bá cho Agile and XP, và đóng góp cho cộng đồng thông qua mã nguồn mở
Thưa anh em Chúng ta có một giấc mơ!
Chúng ta mơ rằng một ngày nào đó, người Mỹ sẽ coi trọng cuộc sống của những đứa trẻ Iraq, Việt nam và Palestin như những đứa trẻ của mình Chúng ta mơ rằng, một ngày nào đó, các bậc phụ huynh Mỹ sẽ dẫn con mình đi thăm Mỹ lai chứ không chỉ Disney Land Chúng ta mơ rằng một ngày nào đó, tất cả trẻ em Mỹ sẽ được thăm bảo tàng Diệt chủng tại Oa sinh tơn, tưởng nhớ hơn 3 triệu người Việt nam đã chết trong 20 năm giết chóc tàn bạo, ném bom rải thảm và chất độc da cam Chúng ta mơ rằng một ngày nào đó Tổng thống Mỹ sẽ kí sắc lệnh đưa Lindon Johnson, Richard Nixon và Henry Kissinger ra toà án quốc tế như những tội phạm chiến tranh Chúng ta mơ rằng, một ngày nào đó, tất cả chúng ta cũng sẽ dũng cảm như những người Mỹ anh hùng Hugh Thompson, Lawrence Colburn and Glenn Andreotta (các phi công lái máy bay trực thăng Mỹ) đã hành động để chặn đứng sự điên rồ của các đồng đội và chính phủ của chính mình, để bảo vệ những lí tưởng Mỹ: lẽ phải, công bằng và tự do cho tất cả mọi người!
Quả thật tôi cũng chưa bao giờ nghĩ mình là doanh nhân. Hồi nhỏ, tôi còn rất sợ khi nhiều khi mẹ nhờ sang nhà hàng xóm vay gạo, sau này em trai tôi lớn, tôi toàn đùn cho nó đi. Được sang Liên xô du học, tôi rất ngưỡng mộ những người bạn đồng lứa đã biết bươn chải kiếm tiền. Đến khi tự xin thành lập đơn vị kinh doanh riêng là FSS, mới cảm thấy trách nhiệm đi kiếm đủ tiền trả lương, làm báo cáo cũng có tí danh giá so với các đơn vị khác. (Câu chuyện này đã được nhắc đến trong chương 1)
Câu chuyện ít người biết, là đầu năm 1998, tôi đã nộp đơn xin nghỉ FPT (lúc đó là FSS), vì thấy cần phải ra ngoài để hiểu thế giới hơn. Cũng có chút đau đầu hơi nhẹ, là cả 3 ứng viên thay thế tôi là Kiên, Thành và Lâm Phương đều quá thừa điều kiện nên cũng không có gì phải áy náy.
Sau gần một năm rong ruổi bên ngoài, xin việc 3 nơi đều bị từ chối. Ở “Save The Children” thì họ cần quản trị viên dự án từ thiện chứ không phải phần mềm. Prudential IT thì đúng nghề nhưng lại “quá thừa tiêu chuẩn – overqualify”, cái này hay đây nhe. Lần cuối apply vào P&G thì nó đưa cho 1 file excell chứa chi chít số liệu các cửa hàng, trong 60’ phải đưa ra kết luận cần đóng cửa cửa hàng nó. Khó quá, bỏ cuộc luôn.
Nên ngay từ khi ngồi với anh Bình ở sân bay Bangkok tháng 12/1998 và nhận nhiệm vụ XKPM, tôi đã biết là rồi mình sẽ cần dừng bước để cho các bạn phía sau mạnh mẽ hơn, khát vọng hơn, tiến lên.
Câu chuyện 2: Thế hệ lãnh đạo
Cuối năm 2004, sau 5 năm, tôi bắt đầu nghĩ đến chuyện ai sẽ thay thế mình. Trong 2 người làm phó của tôi thì anh Hùng Râu không bao giờ có nhu cầu làm trưởng. Và thực tế là năm 2007, anh đã xin nghỉ hưu để hoàn thành giấc mơ thời thơ ấu của mình là tự học tiếng Tàu để có thể đọc Tam Quốc bản gốc
Còn Lâm Phương, đã bao nhiêu năm làm phó, liệu có cơ hội nào cho anh được đứng mũi chịu sào và tự tin hơn. Rất may là đầu năm 2006, chúng tôi thắng thầu dự án Petronas. Tôi đã đề nghị P làm quản trị dự án. Và anh đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ rất khó này.
Xa hơn nữa, đội ngũ các Group Leaders những người đang thực sự dẫn dắt kinh doanh. Giám đốc các chi nhánh HCM, Đà Nẵng. Giám đốc các chi nhánh nước ngoài Japan, US, APAC, EU. Có vẻ như không thiếu tài năng sẵn sàng đảm nhận nhiệm vụ dẫn dắt Fsoft.
Kết thúc năm 2007, Fsoft đạt mức lãi vượt $10m, dù còn rất xa còn số dự kiến ban đầu, anh NgocBQ nói với tôi: giờ anh mới tin là làm phần mềm có thể kiếm được tiền. Năm 2008, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu bắt đầu lan rộng, Fsoft tiến hành chuỗi các hoạt động kỷ niệm 10 năm, và tôi bắt tay vào chuản bị “thay người”:
– Phan Phương Đạt hệ thống lại mô hình tổ chức trong bài Vạn lý lập trình ty, trình bày ở ME Tam đảo – Mở chi nhánh FEU tại Paris 13/6/2008 – Mở chi nhánh FAUST (Australia) và FUSA 2.0 cùng ngày 13/10/2008
Tôi và Đạt đã cùng đi Singapore dự một khóa học 3 ngày về “Succession Planning – Lập kế hoạch kế thừa”. Khóa học này đã khẳng định sự đúng đắn của chúng tôi khi đã chuẩn bị cả một thế hệ kế thừa. Lý thuyết quản trị hiện đại đòi hỏi mỗi vị trí, kể cả người đứng đầu đều phải có rất nhiều ứng cử viên xứng đáng. Tuy nhiên việc lựa chọn cụ thể ứng cử viên nào sẽ phụ thuộc vào thời điểm cụ thể.
Tôi đã thông báo cho HĐQT FPT về việc sẽ xin nghỉ vào cuối năm. Nhưng có vẻ như không ai tin. Mọi việc đang quá thuận lợi. Tháng 10/2008, trong cuộc họp BOM của Fsoft, tôi đã đưa ra thảo luận về ứng cử viên thay thế và đề nghị khảo sát trong các managers. Em NgocPM nhân sự hoảng hốt báo cáo: anh ơi, các anh chị không đồng ý để anh nghỉ đâu. Có người còn bảo anh nghỉ thì họ cũng sẽ nghỉ. Tôi động viên: yên tâm đi em, mới là survey mà. Nếu chỉ vì anh mà mọi người ở lại thì cái sự nghiệp Fsoft này quá vớ vẩn.
Trong cả một thế hệ “tiếp nối” lúc đó, tôi đã chọn một người bạn cũ, Bùi Hồng Liên, giám đốc FJP. Lý do thì khá đơn giản:
1/ Đa số các khách hàng quan trọng nhất của Fsoft lúc đó là Nhật. Mà đối với người Nhật sự kế thừa là rất quan trọng. Họ đã tin cậy Liên và họ sẽ yên tâm. Để hiểu điều đó, có thể tham khảo những gì Liên viết trong sử ký khi lần đầu tiên phải đi tiếp khách Nhật: “Không biết là ai đánh giá ai, nhưng tôi đã phải chui vào toilet mấy lần để uống thêm rất nhiều nước lã làm hòa tan lượng cồn trong người để có thể tiếp tục chiến đấu với đội bạn. Từ rest – room ra, tôi đã phải rất tự chủ để có thể đi lại cân bằng trên đôi giầy cao 5 phân rất đáng ghét lúc này. Chỉ một tí nữa là tôi đã bị sàn nhà trơn tuột làm lộ tẩy hết cả vẻ thản nhiên của mình. Chắc chắn hôm đầu tiên mà để sa sẩy thì chẳng còn làm ăn được gì trên đất bạn nữa. Cuối cùng thì đội bạn vẫn say hơn tôi nên không nhận biết được tôi cũng đã đến ngưỡng. Đang lo sốt vó không biết có tầu về lúc 12 giờ đêm nữa hay không thì đội bạn đã gọi taxi cho tôi về ký túc xá của AOTS ở Yokohama. Đi mất 30 phút, khách hàng trả mất 5000yên. Sau này tôi còn rất nhiều kỷ niệm về những lần đi ăn uống của mình và trở về ký túc xá trên những chuyến tầu cuối cùng lúc nửa đêm. Trở nên nổi tiếng là người hay rượu ở HSK nhưng thực ra đó chỉ là một cách để phụ nữ có thể thâm nhập được vào thế giới kinh doanh của đàn ông”
2/ Liên đã trải qua khá nhiều vị trí. Độc lập giữ trận ở Findia. Quản lý dự án và nhân sự với tư cách giám đốc G8 và trực tiếp phát triển kinh doanh với tư cách Giám đốc Fjapan
3/ Hơi chủ quan một chút, nhưng tôi cho rằng khủng hoảng đang đến, giữ trận quan trọng hơn là phát triển, và phụ nữ sẽ có ưu thế hơn.
Tháng 11, anh Ngọc thông báo cho HĐQT FPT: Fsoft đã bắt đầu khảo sát tìm người thay thế Nam. Chúng ta cần phải có quyết định rõ ràng để tránh bị bất ngờ.
Câu chuyện 3: bước ngoặt bất ngờ
Khi nghĩ đến chuyện nghỉ, qua thực tôi cũng chưa nghĩ là sẽ làm gì. Mình cứ đứng lên cái đã, rồi tính sau. Có thể là đi dạy sinh viên tôi cũng thích.
Cuối tháng 11, anh Bình hẹn tôi lên nói chuyện. Và đưa ra một đề nghị “bất ngờ”: tôi sẽ thay anh làm TGĐ FPT.
Sở dĩ nói bất ngờ vì anh Bình đã chuẩn bị cho việc này từ lâu và kế hoạch hoàn toàn khác. Từ cuối năm 2006, sau thành công rực rỡ của cú IPO, làm cho hàng trăm nhân viên FPT qua đêm bỗng trở thành triệu phú đô la, anh Bình đã bắt đầu nói về việc “chuyển giao thế hệ”. Là một người mê lý thuyết, anh đã nghiên cứu và đặc biệt thích mô hình Nga khi đưa Putin lên và truyền thống thay người của Tàu
Anh Bình định nghĩa thế hệ 1 là những người tham gia sáng lập FPT và lúc đó đang là thành viên HĐQT. Thế hệ 2 là những người tham gia FPT vào đầu những năm 1990, có 3 nhân vật chính 1- Nguyễn Điệp Tùng, CFO, tay hòm chìa khóa, hoạch định và thực hiện các chính sách tài chính của FPT thay anh Lê Quang Tiến chuyển sang ngân hàng. 2- Trương Đình Anh, giám đốc Ftel đang phát triển mạnh mẽ nhờ Internet và VnExpress 3- Hoàng Nam Tiến, giám đốc FDC, nhân vật chính trong chiến dịch doanh thu tỷ đô vào năm 2008 Và một số danh sách dự bị như Nguyễn Lâm Phương, phó giám đốc Fsoft, Nguyễn Khắc Thành, giám đốc Aptech Hanoi, Trần Quốc Hoài, giám đốc FMB, “con buôn” có bài bản đầu tiên của FPT, Chu Thanh Hà, phó giám đốc Ftel.
Cuối năm 2007, trong một buổi họp giao ban, anh Bình đã công bố mở rộng Ban Tổng giám đốc lúc đó đang gồm có 4 thành viên là TienLQ, ChauHM và NgocBQ thành 7 người, thêm TienHN, TungND và AnhTD. Ý đồ của anh là thế hệ 1 sẽ “bay kèm” thế hệ 2 để chuẩn bị cho việc chuyển giao. Rất bất ngờ là cả ba ứng viên mới đã từ chối với lý do là đang quá bận với công việc hiện tại. Riêng Đình Anh với tính cách thẳng thắn có gì nói đấy (đôi khi rất sốc ruột người nghe), phát biểu: em đang cầm đầu một cõi giờ tội gì “bó gối” lên triều đình.
Sau vụ đó, rồi tiếp đến là việc FPT thành lập khối SBCL (Securities, Bank, Capital Investment, Land). TungND xung phong thành lập FPT Securities, TienHN chuyển sang FPT Land, sát nhập FMB vào FDC thành FTG… tôi đã tưởng anh Bình đã từ bỏ kế hoạch chuyển giao thế hệ.
Tuy nhiên khi anh nói: em có thể coi là thế hệ 1.5, thì tôi hiểu là anh muốn phải “chuyển giao” bằng được theo kế hoạch của mình, mặc dù quả thật cũng không hiểu rõ lắm thế hệ 1.5 của mình gồm những ai.
Tuy bất ngờ, nhưng phải nói thật là đề nghị cũng khá hấp dẫn. Ai mà chẳng mơ có ngày lên tướng. Sau 2 tuần cân nhắc, tôi đã nhận lời. Ngày 18/12/2008, HDQT FPT phê duyệt tôi miễn nhiệm chức TGĐ FPT Software, bổ nhiệm làm TGĐ FPT và bổ nhiệm LienBH làm TGĐ FPTSoftware. Bác Ogawa, cựu CEO của Hitachi Software, khách hàng trung thành của chúng tôi, giờ đã nghỉ hưu, cũng nhận lời làm giám đốc FJP. Tôi vẫn giữ chức chủ tịch Fsoft, nhưng bác Ogawa khuyên: đừng bao giờ dự họp cùng cái Liên, để yên cho nó làm việc. Thật là một lời khuyên chí lý
Với sự giúp đỡ của Lê Đình Lộc, tôi đã viết diễn văn nhậm chức mới khá tâm huyết: “Hãy tìm đường mới để tiến lên – We seek new way forward”, có đoạn như sau:
“Bố mẹ sinh ra tôi, nhà nước cho tôi đi học, FPT là nơi tôi đã trưởng thành. Tại đây, tôi đã có may mắn được thụ giáo và được sự chỉ bảo thậm chí mắng mỏ của rất nhiều người, khách hàng và bạn bè đồng nghiệp, nổi tiếng và vô danh, ruột thịt và xa lạ, Việt Nam cũng như Anh, Mỹ, Pháp, Nhật. Tôi xin được cám ơn tất cả. Chúng ta chỉ có thể cảm thấy hạnh phúc khi chúng ta là chính mình, hành động theo những gì mà chúng ta cảm thấy tự nhiên, hòa hợp với sự vận động của môi trường xung quanh. Công ty cũng vậy.
Tôi tin chắc một điều là nếu FPT muốn thành công, thì yếu tố công ty xuất phát từ Việt Nam phải là yếu tố quan trọng nhất. Chúng ta phải hiểu chính chúng ta và nhân viên của chúng ta, phải có một tham vọng đủ để thuyết phục bản thân mình và xã hội của mình, phải có khát vọng lớn lên cùng dân Việt, mới đủ tự tin để giao tiếp và tìm hiểu. Mới có cửa thắng trong cuộc chơi toàn cầu. Để cho Muôn thu sau lưu tiếng anh hào Người dân Việt lắm chí cao.
Nhiều người biết tôi đều hỏi, tại sao tôi lại nhận nhiệm vụ này. Họ thấy không hợp với tính cách của tôi! Quê hương lúc nào rồi cũng phải về. —
Tôi bắt tay vào việc xây dựng một “thế hệ lãnh đạo mới”, bằng cách mời Phan Đức Trung về làm CFO, Lê Trung Thành, một ngôi sao của làng marketing về làm CMO, trong chiến dịch đưa phần cứng “cái ấy – điện thoại, máy tính bảng” của FPT đến với dân chúng, bổ nhiệm phó tổng giám đốc trẻ măng Nguyễn Thế Phương và quan trọng nhất là mời được Đình Anh làm Phó TGĐ thường trực. Tại sao Đình Anh không nhận làm phó cho anh Bình mà lại chịu làm phó cho tôi? Có lẽ anh đã biết rằng tôi sẽ không tại vị lâu và anh sẽ có cơ hội.
Ngày 18/1/2011, HĐQT đúng 2 năm sau, HĐQT FPT đã miễn nhiệm tôi và bổ nhiệm Đình Anh làm Tổng giám đốc tiếp theo của FPT. Và tôi đã gửi lời cám ơn đến Đình Anh và tất cả những người đã ủng hộ mình trong nhiệm kỳ ngắn ngủi đó: “ Kính gửi các bạn FPTer! Tôi đã chính thức xin phép HĐQT từ nhiệm chức vụ Tổng giám đốc FPT và được chấp nhận như một phần của lộ trình chuyển giao thế hệ lãnh đạo của Tập đoàn. Dù là một việc trong kế hoạch, nhưng đây vẫn là một quyết định khó khăn. Tuy vậy tôi tin chắc quyết định này là phù hợp với lợi ích của Tập đoàn cũng như nguyện vọng của cá nhân tôi.
Rất cám ơn tất cả đã cho tôi một cơ hội ngồi vào chiếc “ghế nóng” bậc nhất trong làng công nghệ thông tin và viễn thông tại Việt nam. Tôi đã hiểu và yêu FPT hơn rất nhiều sau gần 2 năm làm việc. Tôi tin tưởng sâu sắc rằng, FPT đang là nơi tập hợp những cán bộ ưu tú của tri thức Việt nam, và đang có những cơ hội tốt nhất để xây dựng một thương hiệu có tầm vóc toàn cầu xuất phát từ Việt nam! Chúng ta đã phê duyệt chiến lược ONE FPT. Chúng ta đã bổ sung đội ngũ cán bộ trẻ trung, đầy khao khát. Chúng ta đã mạnh dạn thay đổi hình ảnh thương hiệu, để sẵn sàng tiếp nguồn sinh khí mới. Tôi tự hào đã đóng góp một phần sức mình vào sự thay đổi đó.
Nhưng con đường thiên lý nào cũng cần có những đoạn dừng chân. Để ngẫm nghĩ và đi tiếp. Bây giờ là lúc như vậy. Bây giờ là lúc FPT cần có những thay đổi quyết liệt trong việc: – Triển khai các dự án công nghệ, – Cải cách chế độ đãi ngộ, – Tuân thủ kỷ luật kinh doanh để từ GOOD trở thành GREAT company.
Tôi nhớ một ngày cuối năm 1992, có một thanh niên trẻ măng đến đứng trước cổng nhà tôi gọi toáng lên: a Nam ơi, em xin sang FPT. Em tin là nếu là lập trình viên thì phải ở FPT mới có cơ hội để phát triển. Đó là Đình Anh, một lập trình viên sẵn sàng bỏ ngang việc học hành, khi đó đang có một công việc rất tốt, thách thức và thu nhập cao tại một ngân hàng lớn. Nhưng anh hiểu rằng muốn sống với giấc mơ công nghệ của mình, phải sang FPT.
Tôi với Đình Anh có quá nhiều kỷ niệm khi cùng nhau xây dựng mạng Trí tuệ Việt nam, giận nhau trong giai đoạn đầu phát triển xuất khẩu phần mềm, cãi nhau về vai trò của Tổng hội, hay cùng ngẫu hứng với những cơ hội to lớn của FPT trong hơn một năm cùng ở Ban tổng giám đốc.
Đình Anh là người dám sống với ước mơ của mình và tôi tin hiện tại là người tốt nhất để cùng chúng ta thực hiện ước mơ FPT. Tại một thị trấn nhỏ có tên là Montville, ở phía đông bắc nước Úc, cô gái bán hàng xinh xắn hỏi tôi: anh từ Việt nam sang à? Sao em biết? Vì em thấy áo anh có logo 3 ngọn lửa, logo của FPT. Tim tôi bỗng như đập nhanh lên, thấy mình giống các FPT Small thường reo lên khi thấy 3 màu quen thuộc: ah, công ty của bố, của mẹ Tôi cám ơn cô gái có tên là Courtney và mua cho con gái một cái hanging board: “Don’t hold the dreams, live them!”
Xin cám ơn mọi người đã hết lòng giúp đỡ tôi trong thời gian vừa qua — Ngày 16/10/2011, tôi chính thức không giữ bất cứ chức vụ nào ở Fsoft nữa. Bùi Hồng Liên cũng xin từ chức. HĐQT đã bổ nhiệm Hoàng Nam Tiến thay tôi làm chủ tịch Fsoft và Nguyễn Thành Lâm thay Liên làm TGĐ Fsoft. Bác Ogawa, khi được tôi thông báo, đã mail cho tôi: “Tao hiểu, đã đến lúc những người lính già nhường chỗ cho lớp trẻ” và cũng xin từ chức. Trần Xuân Khôi, GL G21, được bổ nhiệm làm giám đốc tiếp theo của Fsoft Japan. Tháng 6/2012, Nguyễn Lâm Phương rời Fsoft, được bổ nhiệm làm CTO của toàn tập đoàn. Lê Hồng Việt lên thay thế anh.
Việc chuyển giao toàn bộ bộ máy lãnh đạo Fsoft được hoàn tất.
Câu chuyện 4: Đi đâu
Như đã nói ở chương 14, tôi làm trưởng ban xây dựng ở Fsoft, nhưng thực chất chỉ là chọn thiết kế và bảo kê. Còn lại các anh em làm cả. Nên khá rảnh rỗi thời gian. Và tôi đã có 2 chuyến đi thực sự thay đổi cuộc đời:
1/ Trường Sa Là chuyến đi mà bạn tôi, Ngô Huy Thọ “đại úy”, đã thuyết phục chúng tôi đứng ra tổ chức cho đoàn doanh nghiệp đi thăm Trường Sa từ khi tôi còn đương chức TGĐ FPT. Giờ thì đã đến lúc thực hiện nó.
Quần đảo Trường sa diện tích 400.000 cây số vuông nhưng tổng diện tích mặt đảo chỉ có khoảng 3km vuông. Phần Việt nam gồm có 9 đảo nổi, 12 đảo đá chìm và 6 bãi đá ngầm. Đảo nổi thì to nhất là đảo Trường sa lớn rộng khoảng 18ha, còn lại chỉ khoảng 3-4ha. Đất chủ yếu là mùn san hô và phân chim. Chỉ có các loại cây như mù u, bàng vuông, phong ba mọc. Đảo chìm thường thấp dưới nước khoảng 2-3m. thì khi thủy triều xuống mới thấy nhấp nhô mỏm đá. Hải quân chỉ có thể đổ bê tông, xây một khối nhà, khoảng 150-200m2. Trên các bãi đá ngầm với độ sâu từ 20-200m, từ năm 1989, ta đã cho xây 20 nhà giàn. 5 chiếc đã bị đổ, còn lại 15 chiếc. Nhà giàn bản chất là 4 cọc thép cắm sâu xuống nước khoảng 20m đỡ lấy một căn nhà như tổ chim trên độ cao 15m (để tránh sóng). Chủ yếu để khẳng định chủ quyền.
Ngoài ta còn có Trung quốc, Phi, Mã và Đài loan chiếm giữ các đảo. Bruney ko chiếm được đảo nào nhưng cũng lớn tiếng đòi chủ quyền.
Trong bối cảnh nước bạn chuyển chính sách từ Nam Hòa sang Nam Tiến Trong bối cảnh mà hàng ngày có từ 250-300 tàu chở hàng đi qua khu vực Biển Đông (vượt cả Địa Trung Hải và kênh Panama) Trong bối cảnh LHQ đánh giá tiềm năng cá và hải sản ở Biển Đông là phong phú nhất thế giới. Trong bối cảnh chúng ta đã phá tan gần hết “rừng vàng” mà phải đợi nhiều trăm năm nữa mới có thể khôi phục được.
Thì Việt nam chắc không còn con đường nào khác là phải đối diện với biển cả mênh mông và đầy bất trắc! Và bán đảo Cam Ranh thơ mộng, hai bề giáp biển, có núi che, có cảng nước sâu, sân bay, hệ thống kho bãi, lại ở vào vị trí trung tâm địa lý của Biển Đông, bỗng chiếm một vị trí nổi bật. Chính vì vậy mà Bộ tư lệnh hải quân đã tha thiết mời đoàn doanh nghiệp chúng tôi qua thăm căn cứ Cam Ranh trước khi lên đường đi Trường Sa.
Đúng 8h10 sáng, ngày 21/4/2011, tàu HQ936 kéo 3 hồi còi giã bến. Toàn bộ ban giam đốc cảng và các sĩ quan đồng phục trắng đứng nghiêm chào trên cầu cảng. Các tàu đang neo tại quân cảng Cát Lái đồng thời rúc còi chia tay chuyến tàu đặc biệt chở các doanh nhân nhưng chưa bao giờ thực sự phải trải qua gian khó ra nơi tận cùng của đất nước: quần đảo Trường Sa!
Đại tá Nguyễn Văn Nghiêm, tổng giám đốc công ty Tân Cảng, cũng là trưởng đoàn của chúng tôi phát biểu:
Từ hôm nay, các đồng chí hãy tạm thời gác những toan tính làm ăn, để trải nghiệm với đại dương mênh mông và những người lính đảo sóng gió. Chuyến đi của các đồng chí sẽ khích lệ các anh em ở đảo. Nhưng chuyến đi này, trên hết sẽ là nguồn động viên cho chính các đồng chí trong cuộc sống tương lai.
Và anh Nghiêm đã nói đúng. 10 ngày sóng gió cùng hải quân, đến những điểm tận cùng của đất nước trên đại dương mênh mông vẫn còn là nguồn động viên cho tôi cho đến tận hôm nay.
2/Châu Phi!
Ngày 2/9/2011, HĐQT FPT phê duyệt chính sách “Second homeland”, xây dựng một mô hình FPT thứ hai trên một đất nước khác. Địa điểm đầu tiên được chọn là Nigeria, nhờ sự môi giới và ủng hộ tuyệt đối của bác Tunde, đại sứ Nigeria tại Việt Nam. Tôi xung phong làm chủ nhiệm dự án.
Và Lagos, thành phố gần 20 triệu dân, thành phố cảng lớn nhất châu Phi, được dựng lên trên những đầm phá của vịnh Benin. (Chữ lagos tiếng Bồ có nghĩa là phá, nơi biển ăn vào đất liền, như lagoon trong tiếng Anh), bỗng dưng nhộn nhịp vào mấy tháng cuối năm 2011. Trên những chuyến bay của Qatar Airways đến Lagos bắt đầu thấy có giọng Việt nam.
Thời điểm cao nhất, FPT có 33 cán bộ từ tất cả các bộ phận: Fsoft, FIS, FU, Ftel, FTG làm việc tại Lagos và Abuja. Tuy dự án thất bại, chúng tôi phải rút quân về. Nhưng ngày tháng theo tiếng gọi “hết ngày dài lại đến đêm thâu, chúng tôi đi trên đất Phi Châu” đã giúp tôi định vị mình rõ hơn trong thế giới loài người hỗn mang này. Tôi đã dịch ra tiếng Việt một cuốn sách của nhà văn Nigeria nổi tiếng Chinua Achebe có tên là “Things fall apart” để đánh dấu những ngày tháng không quên đó. Tôi đã viết trong lời mở đầu cuốn sách đó thế này:
“Thứ bảy, ngày 7/7/2012, lần đầu tiên từ ngày 17/11/2011, không còn một nhân viên FPTer nào bám trụ tại lục địa đen bí hiểm và hấp dẫn. Cuộc phiêu lưu của tôi và phần nào nữa của FPT đã đến điểm dừng! Tôi là người khởi xướng cuộc phiêu lưu này. Và tôi chịu trách nhiệm cá nhân về tất cả những gì đã xảy ra. Những cảm xúc, những niềm vui, nỗi đau vẫn còn nguyên vẹn. Đặc biệt là tình cảm với những chàng trai, cô gái đã tin theo tiếng gọi của tuổi trẻ. Yêu thương và hối hận vì đã chưa mang lại cho các bạn ấy một niềm tin trọn vẹn. Tôi đã rất cố gắng, FPT đã rất cố gắng, các bạn trẻ đã rất cố gắng. Nhưng từng đó chưa đủ để lấp đầy khoảng cách về sự nghi ngại, để vượt qua nỗi sợ hãi, và để thực sự hiểu được suy nghĩ của các đối tác. Việc kinh doanh có thể chưa như ý, nhưng trải nghiệm thật là vô giá. Bởi thế, tôi vẫn lạc quan và tin vào việc lá cờ 3 màu của FPT chắc chắn sẽ phải tung bay tại châu Phi.
Trong những phút khó khăn nhất của cuộc phiêu lưu này, tôi đã may mắn được đọc tác phẩm kinh điển của Chinua Achebe “Things fall apart”. Một cuốn sách thật cô đọng, nhưng cũng thật mênh mang về triết lý sống của những bộ lạc người châu Phi, về bi kịch khi niềm tin bị sụp đổ trong cú va chạm với văn hóa châu Âu. Cuốn sách đơn giản như con người da đen hiền hòa, mà cũng vĩ đại như những cánh rừng già Phi Châu. Văn của Achebe đẹp như lời hát trong các bản trường ca, tưởng như ngây ngô mà huyền bí. Chuyện của Achebe sáng như cánh đồng cỏ cháy trong nắng chiều, hùng tráng mà bi thương.
Tôi đã quyết định dành thời gian để dịch cuốn sách này sang tiếng Việt. Tôi sẽ cố gắng truyền đạt cảm xúc đó vào trong bản dịch của mình, dù biết rằng, có thể đó chỉ là một ước mơ vô vọng! Dành tặng cho tất cả những ai đã đi châu Phi cùng tôi! “ Rất hay là trong đội quân “trở về” từ Lagos, có một bạn trẻ đã quay trở lại một mình, không phải dưới tư cách FPT. Bạn ấy đã xây dựng được sự nghiệp cho gia đình nhỏ của mình, và luôn sẵn lòng giúp những “chiến sĩ” mới muốn khai phá châu Phi. Bạn đó tên là Nguyễn Huy Hoàng, nhân viên cũ của FPT IS.
Sau khi về Việt Nam, tôi đã dành thời gian suy nghĩ rất nhiều về những bước tiếp theo của mình. Ngày 17/08/2012, tôi đã nhận lời anh Tùng sang Đại học FPT, để lại hẳn đằng sau một chương vô cùng đáng nhớ của cuộc đời mình.
Bình luận
Vui vui tí, là sau một loạt những thay đổi “bất ngờ” và “ầm ĩ”, anh Bình có mail cho tôi cám ơn là đã quản trị quá trình thay đổi đó một cách êm thầm, không ảnh hưởng đến uy tín của tập đoàn. Đó chính là bài học: Change Management mà chúng tôi đã học được trong dự án Petronas được nhắc đến trong chương 11. Thực ra khá đơn giản 1/ Phải lên kế hoạch trước về thời gian 2/ Phải xác định được những stake holders, tức là những người có thể bị ảnh hưởng bởi những quyết định đó và giải thích, có thể khác nhau về hình thức nhưng nhất quán về nội dung cho các đối tượng đó về lý do thay đổi. 3/ Phải có thông điệp rõ ràng về kế hoạch tương lai
Và cuối cùng quan trọng nhất và cũng khó nhất là kiểm soát được nguồn tin. Hãy quên việc chặn tin đồn đi, vì tin đồn chắc chắn sẽ có. Tuy nhiên những tin đồn từ nguồn cá nhân sẽ khó được lan tỏa nếu không có cơ quan truyền thông chính thống tiếp sức. Và cách tốt nhất là chủ động cung cấp thông tin cho họ. Trong thời gian tôi làm TGĐ, các phóng viên đều nhận được bản tin hàng tuần từ FPT. Hàng quí họ được mời đến dự báo cáo với nhà đầu tư. Mỗi năm 2 lần, dịp 21/6 và cuối năm, các Tổng biên tập được mời riêng gặp lãnh đạo các cấp, muốn khai thác tin gì cũng được. Nên chúng tôi có được sự tin cậy của anh em media. Tôi đã gọi điện cho TBT VnExpress (là anh Thắng người nhà), VietnamNet (là anh Nguyễn Anh Tuấn, chỗ bạn bè) và Dân Trí (chỗ chú Hoàn, đã cùng nhau tổ chức cuộc thi TTVN), nhờ mọi người chỉ đăng tin từ nguồn FPT, chúng tôi bảo đảm cung cấp kịp thời.
Việc “đứng lên” của chúng tôi, hóa ra là rất đúng lúc. Fsoft sau đó phát triển một cách thần kỳ, sẽ được miêu tả tiếp trong các chương sau.
Bản thân tôi, khi bước ra ngoài Fsoft, và sau này là ra khỏi hẳn FPT, mới có dịp dừng lại quan sát và suy ngẫm, để thực sự hiểu những điều mình đã làm, đúng là quá sức tưởng tượng, nhưng cũng thật là nhỏ bé so với những gì mà hàng triệu người Việt Nam đang chung tay xây dựng đất nước tươi đẹp hơn.
Câu hỏi thảo luận Ngoài ý muốn chủ quan của những người trong cuộc, thì liệu điều kiện cạnh tranh khách quan có phải là yếu tố quan trọng trong việc thay đổi đội ngũ lãnh đạo?
Chương 16: Ngôn ngữ của lãnh đạo
Như được miêu tả trong chương trước, từ ngày 16/10/2011, Hoàng Nam Tiến thay tôi làm chủ tịch, người đại diện hình ảnh cho Fsoft còn Nguyễn Thành Lâm thay Bùi Hồng Liên làm TGĐ trực tiếp điều hành công ty. TienHN nhân vật mới của Fsoft nhưng lại cũ với FPT và những gắn bó từ những ngày đầu. Nhân vật cũ của Fsoft nhưng lại là làn gió mới LamNT. Cuộc khủng hoảng toàn cầu đã kết thúc và mở ra những cơ hội kinh doanh mới. Cách nghĩ Think Big và sự quyết liệt trong thực thi của đội lãnh đạo mới đã giúp Fsoft thực sự “lột xác”.
Con người
Hoàng Nam Tiến, aka Tiến béo
Tiến vào FPT từ năm 1992, nhưng không nhiều dịp giao lưu vì hắn bên thương mại, quen ăn nói sang sảng, nhà hàng quán xá không chỗ nào không biết. Anh em tôi kỹ thuật thì lắm trò nghịch ngầm nhưng về cơ bản là hèn, gặp chỗ sang trọng là rúm ró.
Cho đến lúc tôi bị giúi cho việc xuất khẩu phần mềm. Mồm hô hào, nhưng thực ra bí bỏ mẹ, biết làm gì đâu. Hắn bảo, em có cô thư ký tiếng Anh rất giỏi, TOEFL hàng đỉnh, nhưng anh chắc cần hơn em nhiều. Thực tế là gần như 6 tháng đầu chúng tôi chẳng làm gi ngoài học tiếng Anh từ cô thư ký của hắn gửi sang. A friend in need is a frend indeed!
Rồi hắn hay sang kể chuyện, đi tour mô- tô với bọn Tây xuyên Tây nguyên. Tại sao anh em mình không làm thử cái gì đó. Thế là chúng tôi tổ chức đi về nguồn. Đi đến những địa danh mà chúng tôi thuộc lòng từ tuổi thơ ấu, chứ không phải là những chỗ mà Vietravel chào mời! Từ “nắng chói sông Lô hò ô tiếng hát” đến “Cửu long giang sóng trào nước xoáy”. Từ mộ “Kim Đồng quê hương Việt bắc xa mù” đến “Hòn Đât quê nhà Chị Sứ”. Từ “Đông Hà, Ngô Xá, Thủy Ba, Bích La Triệu Phong” đến ngôi làng có “Mùa hoa lê ki ma nở”. Từ trận địa của “Nguyễn Viết Xuân, anh lại đứng bên tôi nhằm quân thù mà bắn” đến những con đường trên Trường sơn Tây “Nước khe cạn bướm bay lèn đá”.
Năm 2001, chúng tôi rủ nhau leo Fanxipan, chỉ vì có ông bạn Mã Lai hỏi thăm để con gái ông ta sang trèo. Chứ có đứa nào biết mặt mũi cái đỉnh núi nó thế nào đâu. Cả bọn quần bò, áo sơ mi trắng, giày adidas, laptop, điện thoại như đi hội nghị. Vì tự ái nên quyết không bỏ về. Hắn nặng nên leo ì ạch. Đến đỉnh gần cuối, hắn bảo: em có thể theo leo được nhưng sẽ làm chậm đoàn, đến nơi thì trời sẽ tối, không xuống kịp lạc đường chết lạnh. Các anh em cứ đi. Em đành về trước, cơm nước đợi mọi người. Đúng như hắn dự đoán, kể cả khi không có hắn, chúng tôi về đến trại thì trời đã tối mịt. Hắn đã đứng đợi bên suối mừng tủi: em khấn cho cả đoàn suốt từ lúc về. Đêm nằm cạnh tôi, hắn buồn bã: “đời em chắc sẽ không bao giờ leo lên được Fan nữa”. Rất ít người dám từ bỏ như vậy.
Những ngày đầu khó khăn của Fsoft, hắn dẫn tôi sang Singapore, hy vọng sẽ sử dụng kỹ năng buôn bán giúp tôi bán được những dòng code ngọng ngịu của các lập trình viên thừa nhiệt huyết nhưng còn rất thiếu kinh nghiệm. Bạn bè làm ăn bảo hắn: mày xuống dốc đến mức phải đi bán phần mềm rồi cơ à? Tất nhiên là bán mãi không được. Ăn mãi cũng chán. Hắn an ủi, thôi để em đi buôn ít phần cứng bù lỗ cho chuyến đi.
Tiến con nhà binh. Bố anh, tướng Hoàng Đan, đã dẫn cậu con trai còn nhỏ đi khắp các chiến hào biên giới. Ông cũng đã dạy chúng tôi những điều cơ bản về đạo làm tướng: “vinh dự nhất của người làm tướng là được sánh vai với anh em trên chiến hào!”
Nên khi bàn giao, tôi chỉ dặn: anh em là nguồn tài sản quí nhất, càng đưa được nhiều anh em ra nước ngoài để chấp nhận thách thức với thế giới càng tốt. Cuộc chiến này không giống với các cuộc chiến của thế hệ trước. Càng vào trận chúng ta sẽ càng trưởng thành.
Nguyễn Thành Lâm
Lâm thì khác, anh thuộc thế hệ gia nhập Fsoft sau khi thành lập 1999, xuất thân kỹ thuật và được đào tạo chuẩn mực tại Đức. Như bất cứ lưu học sinh Đức, anh rất thích uống bia và hát chế. Anh đã truyền cho Stico những ca khúc bất hủ như “Thấyem một mình” hay “Đêm nay ta ngồi cùng nhau ta uống rượu”. Tôi thì lại nhớ nhất liên khúc không hề chế tí nào “Hát cho dân tôi nghe – Tổ quốc ơi ta đã nghe – Dậy mà đi”. Còn uống bia, thì đáng nhớ nhất là khi chia tay anh năm 2015, anh em Fsoft đã dùng các nắp chai bia để ghép thành một bức chân dung lớn tặng anh.
Lâm trải qua những ngày đầu gian khó nhất của Fsoft với các cương vị khác nhau. Anh là một trong những onsiter đầu tiên của Fsoft cho dự án An Tran tại Mỹ. Anh cũng phụ trách các dự án thử nghiệm đầu tiên cho NEC với cái giá rất bèo bọt. Rồi cùng về xây dựng FSHCM với TuanPM, phụ trách phát triển các khách hàng Nhật Bản. Năm 2006, Lâm được cử sang chỉ huy toàn bộ đội onsite của dự án Petronas và là yếu tố không thể thiếu cho sự thành công của chiến dịch P1. Nhật Bản khó khăn, anh được điều sang giúp và sau đó là thay Liên làm giám đốc FJP khi Liên trở thành CEO Fsoft. Anh là cánh tay phải của bác Ogawa khi bác nhận đứng ra gánh vác FJP. Giai thoại về Lâm có nhiều, nhưng với chúng tôi, vụ đi BrSE sang Sanyo của anh đã trở thành bài học kinh điển.
Thời đó, còn e dè nên chúng tôi chưa dám thừa nhận là kỹ sư mình không biết tiếng Nhật nên khi khách hàng yêu cầu cử một kỹ sư sang onsite, Lâm đã đề nghị cử hẳn 2 người. Và anh đã đi cùng với chị Phạm Thị Diễm Loan. Một cặp PM- comtor. Khi đi họp thì Lâm ngồi im gật gù, còn Loan dỏng tai nghe ngóng hỏi han. Tối về thì hai anh em họp lại để Loan truyền đạt thông tin và Lâm giải thích cho Loan các vấn đề cần phải tìm hiểu. Hôm sau lại lặp y như vậy. Được một thời gian. Đến khi đi nhậu thì bị lộ. Chẳng biết các anh làm thế nào bạn biết chuyện, không trách mắng mà còn đồng ý trả tiền cho cả 2 người. Mối quan hệ giữa PM-Comtor ngày càng bền chặt.
Tuy gần gũi anh em, nhưng Lâm nổi tiếng là nghiêm khắc và đòi hỏi, có lẽ là ảnh hưởng của kỷ luật kiểu Đức. Xin trích ra đây một đoạn mail của anh “mắng mỏ” các lãnh đạo kêu ca, xin để nguyên bằng tiếng Anh:
“Unfortunately I also heard some comments that makes me think about the effectiveness of our investment for the ME, at least partly. Some people said “too tired” and/or “cannot understand”. Some said “not so exciting as Europe”. Well, “too tired” is exactly the same thing all of our onsiter have to overcome when they come to the US and have customer meeting the same day or next day, so you as manager shouldn’t complain, especially when you all have one day to rest.
“Cannot understand” because people talked about topics not related directly to your daily work. Well, that‘s also exactly the purpose of ME, here we don’t just talk about daily work. We try to give everybody new perspective. The exposure to something new happens all the time in your work. You can either try to learn to cope with, or give up into your snap, what ‘s your choice?
“Not so exciting as Europe” is true in term of historical architecture, but there are lot of other things there. Where else in the world can you see all the advertising billboard along the highway display “Mobile development”, “Cloud Platform” or “Machine learning”? Don’t you sense the energy in the air? We are witnessing a technology revolution, and the good thing about technology is as Paul Vivek said “very few people understand it”. We don’t want to be one of those few?
Also in all the sessions if you pay attention enough, there are points to think about. For example the IDC analyst ‘s recommendation that we should focus on Big Data first, and among Big Data, there could be opportunities for us in data management, data preparation services. Or in Malay ‘s intentionally provocative statement that “we don’t have delivery manager, we have only resource manager” etc. So for those who think that you don’t learn here, you should really ask yourself the question whether you belong here in the first place.”
Tiến đã lập đại công trong chiến dịch doanh thu 1 tỷ đô năm 2008, khi đơn vị của anh lãnh đạo FDC, chiếm gần 2/3 doanh thu và 38% lợi nhuận toàn tập đoàn. Ở cương vị mới, anh có thể đặt những mục tiêu lớn lao, thuyết phục khách hàng và thổi lửa cho anh em. Nhưng Fsoft lúc đó là một đơn vị kỹ thuật, tổ chức tuy đã thành hình hài, nhưng vẫn còn khá “teen” chưa ổn định, cần phải có người rất hiểu bản chất của nghề và có đủ bản lĩnh để bảo đảm các bước đi chắc chắn. Nên tôi và Liên đã hoàn toàn đồng ý với nhau là Lâm là người tốt nhất để bổ sung cho Tiến.
Có chút rắc rối là Lâm chính là em ruột tôi. Nhiều người, trong đó có Đình Anh, lúc đó đã là TGĐ đã phản đối quyết liệt, vì chủ nghĩa gia đình anh em bè phái. Nhưng đối với tôi, Fsoft cần thêm thời gian để vững vàng, nên tôi chấp nhận bị hiểu nhầm, nhưng không nhượng bộ.
Cuối cùng anh TienLQ can thiệp nói: cứ để Lâm làm đi, anh em càng dễ đuổi nếu nó không làm được. Anh em cười xòa, ĐA chấp nhận nhưng vẫn ấm ức.
Thực tế cặp Lâm Tiến tuy không thân thiết, nhưng bổ khuyết và kính trọng nhau. Và Lâm cũng không định làm lâu, đến hè 2015, khi anh rời vị trí, Fsoft thực sự đã trưởng thành.
Việc đầu tiên họ thể hiện sự thống nhất, làm lớn. Đó là quyết định chỉ tổ chức các chuyến ME ở nước ngoài. Với triết lý “lên đời” phải đi để hiểu thế giới.
Năm 2012 Bali, Indonesia
Năm 2013, Sydney, Australia
Năm 2014, Prague, Czech
Năm 2015, SanFrancisco, USA
Vậy ME là gì?
Lịch sử ME
1/ Lần đầu
ME viết tắt của chữ Management Escape là một truyền thống ở Fsoft, hàng năm anh em ban lãnh đạo rủ nhau trốn đi một chỗ nào đó, tám trên trời dưới biển. Một kiểu Hội nghị chiến lược mà thường là chẳng có chiến lược gì. Nhưng cũng có thể coi bàn gì cũng là chiến lược. Nơi các lãnh đạo được thoải mái lựa chọn ngôn ngữ để giao lưu với nhau.
Lần đầu là năm 2002, khi công cuộc XKPM đang khá bế tắc. Mỹ hầu như không có việc mặc dù bỏ cả tấn tiền thuê hẳn giám đốc bán hàng Mỹ trắng. Nhật phập phù. Tất cả trông cậy vào G1. Còn lại là đi kiếm thêm bất cứ việc gì cho anh em làm như FHR, PO cho FIS. Anh TiếnLQ động viên: “em cứ giữ lấy đội key, sẽ ổn thôi”. Đó cũng là phương châm hành động của Fsoft trong suốt thời gian khó khăn đó, và tiếp tục cho đến tận bây giờ
Nhóm BOM (board of management) hồi đó gồm có LienBH, PhuongNL, AnhHV, CanhBT, LamNT, TuanPM, QuynhND, HungHM, DatPP, Hùng Râu. Tôi nghĩ cách tốt nhất để anh em gắn bó lúc này là đi chơi với nhau. Và Management Escape (ME) ra đời từ đó.
Tháng 7/2002 chúng tôi quyết định đi Campuchia. Và đi bụi, tức là chỉ mua vé máy bay một chiều đến Siemriep. Không cần xin visa, book khách sạn, tour quái gì cả. Tinh thần đến đâu lo đến đấy. AnhHV được phân công lo vi sa chỗ ở, CanhBT lo phương tiện đi lại, ăn uống thì có Hương, vợ Cảnh và em Hiền bạn Hương chịu. LamNT lo đi chơi buổi tối. Tôi được coi là người chịu trách nhiệm về chương trình tham quan làm việc. Như thường lệ tôi rủ con gái Siren đi cùng. Lúc lên đường, ĐatPP, HungHM lại có việc riêng nên không tham gia chuyến đi này.
Buồn cười, đến sân bay, việc đầu tiên là phải xin visa. Việt Anh thu hộ chiếu của cả bọn rồi xếp vào 1 hàng dài rồng rắn. Giá $20 một dấu. Đang đứng thì có một chú công an cửa khẩu ra hỏi bằng tiếng Việt: chúng mày có thích làm nhanh không, $25 một hộ chiếu thôi. Bản tính chen hàng trỗi dậy, anh em đồng ý ngay. Chú ấy thu tiền rồi mang cả chồng hộ chiếu đi đâu đó. Một lúc lâu, vừa vặn lúc chúng tôi xếp hàng đến nơi, mới thấy chú ấy xuất hiện lại, báo đến lượt chúng mày rồi. Thế là chú ấy kiếm $50 (đoàn có 10 người) mà không phải làm gì. Anyway, đầu xuôi hy vọng đuôi lọt.
Bước ra cổng, cả một dàn cò khách sạn chào đón, giá cả thì thôi rồi, từ $1/đêm đến $20/đêm. Việt Anh đang lo, mừng rú, chọn ngay loại $10. Khách sạn 3 sao, 2 tầng nhà gỗ, khá ổn. Chú cò khách sạn nhận luôn làm tour guide với giá $25/ngày. Cả bọn thấy tự tin hơn hẳn vì hai việc tưởng là khó nhất lại có thể hoàn thành nhanh thế.
Thế là quyết định đi ăn tại nhà hàng chắc là xịn nhất lúc bấy giờ. Món ăn Campuchia lai giữa VN và Thái nên rất dễ ăn, lại có các vũ nữ múa Apsara, thật chẳng khác nào đế vương. Đêm đó, cả hội chia làm 2 đoàn, 1 do LamNT dẫn đi khảo sát Siemriep by night, hội còn lại về ks đánh bài rồi đi ngủ.
Sáng hôm sau, sau khi chén hủ tiếu Nam Vang (hóa ra Nam Vang chính là tên thủ đô của Campuchia) của chị chủ quán người Việt, chúng tôi thẳng tiến tới Angkor Wat.
Choáng, đó là cảm giác đầu tiên của tôi, 5 tòa tháp sừng sững. Cả một khu thành trầm mặc tưởng như đứng đó đã hàng ngàn năm (và thực sự đã đứng đó ngàn năm thật). Cả về quy mô lẫn sự cổ kính đều vượt quá trí tưởng tượng của chúng tôi.
Chúng tôi cặm cụi đi, sờ mó từng viên đá, leo từng bậc thang, lang thang sang Angkor Thom để chiêm ngưỡng một kinh thành hoang tàn, dán mắt vào những gương mặt cười Bayon nổi tiếng như La Jocond. 5h chiều, chúng tôi hối hả chạy ra cổng để có thể kịp leo lên đỉnh Bakheng ngắm mặt trời lặn trên nền Angkor Wat. Rất tiếc là dù chạy hồng hộc, lên được đến nơi thì mặt trời đã lặn mất rồi, chỉ còn có nên trền ửng hồng in dấu những ngọn tháp sẫm. Rách việc, QuynhND quay ra tán gẫu với mấy vị sư, cực kỳ ngưỡng mộ khả năng ngoại ngữ (tiếng Nhật) của họ vì lúc đó anh cũng đang tập tọe học tiếng Nhật để đi khách.
Ngày thứ ba, chúng tôi quyết tâm đi núi Kuleng là nơi cung cấp đá cho đại công trường Angkor ngàn năm trước. Càng đi sâu vào rừng già, gập ghềnh quanh co, càng thấy sự vĩ đại của quần thể. Theo lời của chú guide, có đến hơn 290 đền thờ khác nhau. Muốn leo đển đỉnh Kuleng phải lội theo một con suối có tên là Ngàn Cu (dưới lòng suối có đúng 1000 hình tượng sinh dục đực linga). LamNT dẫn một hội ra tắm truồng dưới thác để hy vọng được tăng thêm sức mạnh. Chiều cả bọn lại hối hả về, quyết tâm ngắm bằng được hoàng hôn. Nhưng nhân định chẳng bằng thiên định, một trận mưa như trút đã làm cả lũ đành phải tưởng tượng hoàng hôn trong mưa
Ngày thứ 4, để lại Angkor cổ kính đằng sau, chúng tôi lên tàu đi Biển Hồ đầy rẫy cá tôm, xuôi theo dòng Tonle Sap hòa vào sông Mê kong cuồn cuộn đổ về Phnompenh. Chú em của chú cò ở Siemriep ra đón, dẫn đến một khách sạn có giá $30/đêm cho 6 giường. Chú vui vẻ giới thiệu: chỗ này tuyệt vời đấy, vừa mới bị đánh bom tháng trước nên mới có giá rẻ như vậy!!! Đúng là mặt tiền của khách sạn đang bị phá nham nhở thật.
Buổi chiều, chúng tôi đi thăm bảo tàng Killing Field với 1 tháp cao ngất đựng đầy đầu lâu kinh dị. Trong những hố chôn người cũ vẫn thấy còn sót lại vài mảnh quần áo cũ, thậm chí có thể 1 khúc xương. Tôi thủ 1 tàu lá thốt nốt có cuống sắc như dao, nghe đồn trước đây được Khome đỏ dùng để cắt cổ nạn nhân. Chúng tôi quay về bảo tàng lịch sử Khme để chiêm ngưỡng sự vĩ đại của vương quốc Khme vào thế kỷ 12-13, gần như bao trùm toàn bộ Nam Lào, Thái lan và Nam bộ. Từ đó đến năm 1975, dân tộc vĩ đại này đã trượt dài đến bờ vực của sự diệt chủng.
Sáng ngày thứ 5, CanhBT mặc cả thuê được 1 chiếc xe 24 chỗ với giá 3m VNĐ chở thẳng về HCM. 220 km qua những cánh đồng xơ xác, những xóm làng tiêu điều, vắng bóng người. Thi thoảng mới thấy những khẩu hiệu kèn trống, cổ vũ cho cuộc bầu cử sắp tới giữa đảng Funcipec và phe ta (tức là đảng của Hunsen). Đường xóc, mệt nhoài. Về đến Mộc Bài tất cả tươi tỉnh hẳn vì được chiêu đãi món bánh tráng Trảng bàng ngon nổi tiếng. Hơn 1h sau, chúng tôi đã có mặt ở Sài gòn, kết thúc một chuyến đi đầy cảm xúc.
Chuyến đó về bị tập đoàn kiểm điểm là đang khó khăn mà lãnh đạo lại bỏ đi chơi. Chúng tôi cãi là đi học. Qua mấy ngày, cảm thấy gần nhau hơn rất nhiều và thực tế là cũng học được khối thứ! Ít nhất là quyết tâm học tiếng Nhật bằng các vị sư.
2/ Thi thoảng có chiến lược
ME nói chung đi chơi (Escape) là chính. Nên hỏi năm nào, mọi người chỉ nhớ đi đâu, chứ không ai nhớ là bàn chuyên gì. Nhưng thỉnh thoảng cũng có chiến lược. Lần đó là hè năm 2004, chúng tôi đi Đà lạt theo đường Trường Sơn phía Nam, thăm Tây Nguyên.
Lần này tướng lĩnh đã có vẻ đông hơn. Có HoanQL trưởng nhóm JCT, HoànNK mới được bổ làm KTT, LongNT vice GL G5, CuongDD Vice GL G1 là tham dự lần đầu. Kỷ niệm 5 năm thành lập Fsoft, chúng tôi mời một số bạn bè đi cùng, cuối cùng chỉ có Hưng đỉnh nhận lời. Rủ thêm em HongDTT (lúc đó đang là thư kí cho G8) làm chân chạy.
Sau năm 2003, có vẻ tin chắc là sẽ không chết, nên thuê hẳn tour guide của Vietravel. Chú guide ra đón gặp bọn tôi mặt buồn lơ: thế này thì chết em rồi, cứ tưởng khách quốc tế. Quốc tế thì khác đ gì, yên tâm đi, bọn anh sẽ trả đầy đủ. Không, anh hiểu nhầm em rồi, dẫn khách quốc tế nhàn hơn nhiều, gặp con trâu thì chỉ cho bọn nó bảo đây là con trâu, gặp bụi tre thì bảo đây là bụi tre… chứ còn dẫn bọn anh thì biết nói gì bây h. Em là dân văn khoa Huế, ngoại ngữ tít, nhưng đã đi Tây Nguyên đâu bao h đâu! Sau này mới thấy chú này đúng là đếch biết gì thật. Ngoài việc dạy cho chúng tôi một bài hát rất hay của chế độ trước: “toàn dân biết ơn Ngô Tổng thống, Ngô Tổng thống muốn nằm, Ngô Tổng thống muốn nằm”, thường phải hát trước khi xem phim trong rạp thời Ngô Đình Diệm.
Cả bọn bay đến Huế, rồi chạy ra Quảng Trị đón Hùng Râu đang về quê. Ăn trưa xong, chúng tôi nhằm hướng tây thẳng tiến Trường sơn. Quốc lộ 49 ngoằn ngoèo bám theo dòng sông Hương, chạy qua những khu lăng mộ hoành tráng của Gia long và Minh mạng, hai vị vua đã có công lớn trong việc thống nhất và mở mang bờ cõi Việt nam đầu thế kỷ 19 (nghe đâu là Việt nam thời Minh mạng có diện tích lớn nhất từ xưa đến tận hôm nay), đâm lên dãy Trường sơn hùng vĩ.
Khoảng 4h chiều, chúng tôi đã chạm chân vào đường Trường sơn huyền thoại ở phía nam thị trấn A Lưới thuộc thung lũng A Sầu, nơi đã từng nổi tiếng với những trận chiến đẫm máu để giành giật quyền kiểm soát đường Trường sơn, trong đó trận đánh chiếm đồi “Humberger Hill” tháng Năm/1969 được giới sử gia quân sự coi như bước ngoặt của cuộc chiến. Thung lũng bây giờ khá yên tĩnh, một cửa khẩu nhỏ sang Lào với lá quốc kỳ tung bay như hứa hẹn một tương lai mới. Nhưng ít ai biết rằng rất nhiều nơi trong thung lũng này, nồng độ dioxin trong đất, nước và môi trường còn vượt hơn 500 lần mức độ cho phép.
Chưa kịp thở hít khoan khoái cho đã rừng núi Trường sơn, thì xe vấp ngay phải một bãi đất lở khổng lồ. Tiến lui, chừng 30’, trời đã tối om, bác tài nằng nặc đòi quay về. Đành chịu. Tôi quyết định về thẳng Đà nẵng, sáng mai kiếm đường khác. Tâm trạng chán nản, rừng núi trở nên âm u, ma quái. Chú guide Viettravel lo sốt vó, làm sao phải kiếm chỗ ngủ cho gần 20 mạng bất ngờ thế này. Đợi cho chú thực sự vã mồ hôi hột, mới thấy LiênBH điềm nhiên rút điện thoại di động ra lệnh: “anh X, lo cho bọn em chỗ ăn ngủ cẩn thận nhé, T64 hả, sát bờ biển? cũng được, thế thế…” Rồi phẩy tay bảo chú kia không phải lo nữa. Đúng là phong cách đại tỷ. Hơn 9h đêm mới về đến Đà nẵng, chúng tôi được anh X đón tiếp hết sức chu đáo. Sau một trận đánh chén tưng bừng trên một quán ven biển, anh em quên hết Trường sơn. Cần gì phải đi đâu nữa, ở đây cũng tốt chán.
Không được, Escape mà. Sáng sớm hôm sau, cả bọn lại lên đường, xuôi quốc lộ 1A rồi theo quốc lộ 4E bắt lên đường Trường sơn ở ngã ba Làng Hồi, gần Khâm đức. Để tránh khoảng 1 km đất lở, chúng tôi đã phải đi vòng gần 300km để bắt vào với Tây nguyên
“Trên đất nước ta bây giờ tìm đâu ra được một người không từng nghe nói đến cây kơnia, không biết cây kơnia, dẫu chưa từng tận mắt nhìn thấy nó. Có lẽ nói thế này cũng không sai, không quá: mỗi người Việt Nam hôm nay đều có một cây kơnia “của mình”. Rất chung của đất nước và rất riêng của từng tâm tư…” – Nguyên Ngọc
Bài hát “Bóng cây Kơ nia” là tuyệt tác tâm đắc của Hưng đỉnh, nên ngay từ ngày đầu chúng tôi đã hỏi rất nhiều người, nhưng chẳng ai biết có thể tìm được cây Kơnia ở đâu cả. Con đường 20 nối Pleiku và Banmêthuột bạt ngàn thông, cafe, cao su và hoa dại. Những nhánh đường đất đỏ chạy ngoằn ngoèo đến những chân núi xa xa. Ai cũng ngây ngất trước sự trù phù mà hùng vĩ của cao nguyên.
Có lẽ để hưởng lộc trời này mà CảnhBT nảy ra ý bỏ xe ô-tô xuống thuê một chiếc xe máy. Và hai chúng tôi vi vu. Đi đâu cũng hỏi, và cuối cùng cũng đã chạm được vào cây Konia của mình. Cây Kơnia mà tôi tìm thấy đứng đơn độc, trong một nghĩa địa bị bỏ hoang ở cuối đường Phan Bội Châu thành phố Banmêthuột. Đúng như chúng tôi đã hình dung về nó, một thân cây vạm vỡ, bóng lá hoành tráng, rễ lồi sang một bên, nhưng không biết có phải là phương Bắc không. Mấy em bé hay vun cỏ ở nghĩa địa đã dẫn tôi đến tận nơi, trèo lên hái cho tôi một cành có những quả xanh nhỏ như quả táo.
Chiều ngày thứ 3, chúng tôi đến Đà lạt, hội quân với TuanPM, CoiT, SonHT lúc đó đã đại diện cho FSHCM. Lần này họp thật. Quán Net dưới chân khách sạn Golf3 trở thành văn phòng Fsoft vì anh chị em lo in ấn, làm tài liệu, check mail. Lần đầu tiên, chúng tôi dám mơ tương lai, dự đoán năm 2008 mình sẽ ra sao. Cân nhắc chán, cuối cùng đặt mục tiêu là cuối năm 2008 sẽ có doanh số 20m và 1500 lập trình viên. Quá hoành tráng vì kế hoạch doanh số năm đó là 4m.
Xong phần chiến lược, sang việc thực thi. Gay cấn nhất là vấn đề văn phòng Nhật bản. Trước đó chúng tôi vẫn tin là đi mở cõi mới phải là lãnh đạo có kinh nghiệm nên giao PhuongNL tạm phụ trách. Nhưng Phương không thể fulltime lại không biết tiếng Nhật nên khó setup và bán hàng. Cần phải có người 150% thời gian ở Nhật. Đang lúc bí thì bỗng thấy HoànQL (lúc đó là Comtor mới vào Fsoft được hơn 2 năm, vừa nghỉ sinh xong) đứng dậy nhỏ nhẹ: con em còn nhỏ, nhưng nếu các anh tin thì để em đi cho!
Có thể coi lịch sử chính thức của Fsoft Japan bắt đầu từ chuyến ME này. Cũng bõ công cho cả đoàn vượt hàng ngìn km đến thành phố hoa Đà lạt
Những chuyến ME “lên đời”
Đều là những người ham thích khám phá tìm hiểu, nên ban lãnh đạo mới đã quyết định mỗi chuyến ME không chỉ là dịp để anh em lãnh đạo hàn huyên, mơ ước mà còn là dịp để mở mang đầu óc, hấp thụ linh khí của nơi cần đến. Bản thân tôi cũng học được rất nhiều từ những chuyến đi này. Xin chia sẻ lại, trừ chuyến đi Úc, năm 2013 do bận nên không tham dự được
Tháng 7/2012, nhờ có ME của Fsoft, tôi được đặt chân đến Bali
Bali, thiên đường du lịch ĐNA, island of Gods. Bali chỉ như 1 tỉnh Việt nam. Có núi một chút, có biển, có đền chùa Hindu, và những cánh đồng. Không có di sản thế giới, không có Hạ long, không có vịnh nào trong danh sách đẹp nhất thế giới, không có lịch sử bi tráng, không có làng nghề ngàn năm etc… Vậy mà với dân số khoảng 4 triệu, họ đã tạo ra doanh thu du lịch nước ngoài là 4 tỷ USD năm 2012 so với Việt Nam cả năm là 1 tỷ USD (Nếu tính đến năm 2019 thì ta đã san bằng doanh thu là 18 tỷ USD, nhưng Bali chỉ cần có 6.3 triệu khách, còn ta cần đến 18 triệu khách.)
Có mấy quan sát xin chia sẻ. Thứ nhất, dễ nhận thấy đó là sự tiện lợi trong làm visa on arrival. Ở Việt Nam thì đó là một thủ tục hết sức lằng nhằng, phải chuẩn bị từ trước và cũng rất mất thời gian khi đến. Ở Bali, bạn có thể thấy các quầy Visa on Arrival nhan nhản, đơn giản, không khác gì quầy bán vé du lịch. Tôi đã bấm đồng hồ, và thấy một cặp vợ chồng ngoại quốc đã nhận được visa trong vòng chưa đến 30s. Khách rõ ràng cảm thấy được chào đón.
Cái thứ hai, khó nhận thấy hơn. Đó là internet ở trên phòng rất chập chờn. Tôi phàn nàn với khách sạn thì được khuyên là nếu muốn làm việc thì xuống dưới business center rất thuận tiện. Lân la nói chuyện với bạn quản lý, thì mới biết là khách sạn nào cũng vậy, và đó là chính sách chung của địa phương. Họ không muốn khách đến ru rú trong phòng lướt net. Họ muốn khách ra ngoài để trải nghiệm cuộc sống địa phương.
Mà ra ngoài đúng là chỗ nào để trải nghiệm thật. Nhân dân chăm chỉ làm việc, hàng quán phong phú, chính quyền quy hoạch nghiêm túc giữ gìn trật tự. Tất cả đều rất hiếu khách, khách nào cũng được. Cứ thế tự nhiên đến, không cần book trước, không cần đặt tua. Một nền du lịch nhân dân.
2014, Lên đời ở Praha
Năm đó Fsoft mua lại 1 công ty ở EU. Được mất gì chưa rõ, nhưng chắc chắn là lên đời. Ban lãnh đạo phấn khởi tổ chức đi ME đến Praha, thành phố trung tâm của châu Âu. Thành phố này đã từng được chọn làm thủ đô của Đế quốc La Mã thần thánh và được UNESCO công nhận là di sản thế giới của nhân loại. Đã lên đời là phải đồng bộ, nên bữa Gala Dinner thường là hát hò STC nhăng nhít được đổi thành Mozart Dinner, thưởng thức Opera ngay tại bàn ăn, Boccaccio Hall, Grand Hotel Bohemia.
Nhà hàng dát vàng lộng lẫy như phòng khiêu vũ, chị em ăn mặc thướt tha, mỗi món ăn được kèm theo 5 bài arias của Mozart từ những vở nhạc kịch nổi tiếng như Cây sáo thần hoặc Đám cưới ở Figaro. Giọng bariton tuyệt vời của ca sĩ nam, vẻ đẹp cổ điển của ca sĩ nữ, dàn nhạc 5 người từ dàn nhạc giao hưởng Praha ăn mặc như nhạc sĩ cung đình. Không chê vào đâu được. Đúng là 3 giờ đồng hồ lên đời, mở mang đầu óc cho các LTV quen quần zin, áo phông, chúc zô-zô và hát “hò kéo pháo”!
Nhưng cái gì cũng có giá của nó. Bữa ăn sang trọng kết thúc lúc 10h đêm tức là khoảng 3h sáng giờ Việt nam. Rượu vang ngấm, giọng hát ngấm, làm rất nhiều thực khách phải banh mắt ra để đỡ mang tiếng là “nhà quê”. Tôi lại nhớ, có lần được anh em bên FUSA đưa đi Broadway “khai hóa” văn minh. Vào chừng 20 phút, chụp ảnh chán chê thì TrungPD lăn ra ngủ. Đến giờ giải lao thì HaiNH cũng không chịu được ngủ nốt. BaoLT mang tiếng chủ nhà nên “chịu trận” thêm được một lúc quay sang thì thầm với tôi: “anh ơi, Mỹ nó cũng ngủ kìa, thôi em ngủ đây”!
Lên đời, trông vậy mà vất vả, đòi hỏi rất nhiều sự kiên trì và quan trọng nhất là đừng cố lên gân. Bằng chứng là hôm sau anh chị em được dịp phá cách vui nổ trời tại nhà máy bia “Plezen”: Pilsner Urquell Brewery. Đặt mục tiêu chưa uống hết 50 lít chưa về. Sách đỏ Stico được lôi ra duyệt. Nhà máy cũng nhanh trí, hiểu rằng uống bia mới là mục đích chính nên đã hủy luôn cả chuyến thăm quan, quây rèm lại cho hội khách mới lên đời được một hôm hò hát khản giọng.
Trên đường về, anh em lại quay ra bàn tán về di sản của người Việt ở nước ngoài. Một số tỏ ra thất vọng. Sao không thấy style đặc trưng, kiểu China Town hay Little India.
Rõ là được voi đòi Hai bà trưng. Không thể xây Rome trong 1 đêm. Cần đến cả trăm năm và bộ phim nổi tiếng của Polanski, thế giới mới biết đến Chinatown. Còn bây giờ, khu “Chợ Sapa” giữa thủ đô Tiệp, rộng đến 35 ha, cửa hàng san sát, xe cộ nườm nượp, đã có thể là niềm tự hào của hơn 70,000 người Việt nam sống ở đây (cộng đồng người Việt ở Tiệp chỉ thua người Slovak, Balan và Ukraine).
Tuy nhiên, nếu quyết tâm xây Rome, ở đây tôi sẽ chọn 2 thứ làm viên gạch đầu tiên:
– Quán ngan Dũng Liên: ngan béo nướng thơm lừng, tiết canh đỏ tươi, nước chấm ngon, canh măng ngọt, rau sống sạch trắng…. ngon thôi rồi.
– Chữ “Chợ”. Dứt khoát là các khu định cư người Việt tại nước ngoài nên dùng chữ Chợ để khác biệt. Đối nghịch với Chinatown phải là VinaChợ. Chợ có thể nhếch nhác, nhưng đầy ắp cảm xúc, mắc cửi quan hệ và quan trọng nhất là có các hàng ăn cực ngon.
Nếu người Việt ở đâu cũng tụ tập lại dần như chợ Sapa ở Praha thì khoảng 20 năm nữa VinaChợ sẽ nổi tiếng hơn ChinaTown:-)
Năm 2015, ME được tổ chức tại SanFrancisco,
Ngay trung tâm của Sillicon Valley, để các managers có thể thở hít không khí tràn ngập từ khóa “Digital Transformation”, “AI” và “Cloud”. Ban tổ chức đã mời người quen cũ “ông bác” của FUSA là Paul Vivek đến chia sẻ về bản chất kinh doanh của Fsoft. Bài nói chuyện của Paul có thể coi là một sự “công nhận” của một trong những người hùng của ngành Gia công phần mềm Ấn Độ, cho những gì chúng tôi đã thực hiện tại Fsoft trong suốt 15 năm qua.
(Cũng xin phép để nguyên tiếng Anh)
Chat with Vivek at ME SF 2015
Abour the nature of our business
Boring is the best. Boring means predictable. Product company bet on disrupt-technology, we are service company, we bet on predictability.
About technology
Never venture into cutting-edge technology, keep an eye on that and wait until it became stable.
For demanding customer, your CTO should prepare supervisionary powerpoint. That’s enough.
About HR
Move your head of sale into head of recruitment
Create position Day-One Manager
Put every job online for every employee can apply for.
If you want manager have high salary, pls. make your workforce pyramid as flat as possible
Result of employee satisfaction survey is useless. Put your message in the questions, since everybody will read it.
About 1B target
It can be negative, since it give you a feeling that you are done, after setting the target.
Target only have some meaning if every employee have a chance to discuss about it.
About finance
You don’t need to borrow for investment. You take money from saving. You draw resource from your growth. Our business model is growth is not the option. Growth is the must. You will have a lot of problems without growth.
Don’t give shareholder dividend? Convince them that shoud you give them dividend, they will reinvest in you anyway, since you deliver best return.
About transformation
You do it every day. If someone want to create business unit let them do. If 2 units want to do the same domain, why not let them do.
You need 5 bureaucracy: HR, Finance, QA, IT and GA. But give them pressure by setting up SLA and cut budget every year.
About sale
You don’t need super-saleman. The best saleman is PM. Saleman is to maintain relationship and control the term of contract.
AM should be responsibility of deliver guy, since customer always feel that sale not in their side, but delivery is in their side.
About invitation to become your CEO
It is your journey, you don’t need such expensive outsider guy on the stage. I’m absolutely confident in your success because you are smart and honest.
About philosophy of life
Life is not linear. You accumulate strength, and suddenly you can jump over your head.
You are young because your mind is young, not depend on your bio age.
—
Và trong một những ME lên đời đó, một chiến dịch đầy tham vọng đã được thai nghén.
Chiến dịch 10kBrSE
Ngày 10/11/2014, tại Tokyo, Nhật Bản, trong lễ kỷ niệm 9 năm thành lập FPT Japan, Fsoft đã công bố triển khai chương trình chiến lược có tên là 10kBrSE cho thị trường Nhật Bản.
Dự án này đặt mục tiêu đưa 10.000 người Việt sang Nhật tập huấn nhằm đạo tào ra những kỹ sư phần mềm am hiểu tiếng Nhật và văn hóa Nhật. Họ giữ vai trò tìm hiểu yêu cầu từ các doanh nghiệp Nhật, mang những thông tin đó về Việt Nam và truyền đạt cho những kỹ sư không biết tiếng và quản lý tiến trình phát triển phần mềm. Tờ Nikkei – một tờ báo Nhật chuyên trong các lĩnh vực về tài chính, kinh doanh và công nghiệp nhận định chương trình này đặc biệt quan trọng, có thể trở thành cầu nối giữa hai quốc gia vì lâu nay Trung Quốc là thị trường gia công phần mềm lớn nhất cho Nhật Bản.
Học viên của chương trình 10.000 BrSE là những kỹ sư CNTT hoặc sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp ĐH chuyên ngành CNTT. Tùy thuộc vào trình độ tiếng Nhật đầu vào, các học viên sẽ tham gia chương trình đào tạo tiếng Nhật khoảng 6 đến 12 tháng tại Việt Nam hoặc Nhật để đạt trình độ tiếng Nhật N2 hoặc N3+ và giao tiếp B2. Sau khi hoàn thành chương trình học, các học viên sẽ được giới thiệu làm việc trong các dự án với đối tác Nhật của FPT Software tại Việt Nam và FPT Japan hoặc làm việc trực tiếp cho các công ty tại Nhật.
Ứng viên tham gia chương trình du học Nhật Bản cùng FPT Software sẽ được FPT Software bảo lãnh về tài chính để xin được visa sang Nhật, đồng thời được bảo lãnh với ngân hàng để có thể vay ngân hàng mức tối đa là 300 triệu cho toàn bộ chi phí du học tại Nhật Bản 1 năm. Nếu học viên đăng ký gói vay này với ngân hàng, thì sẽ không cần phải chuẩn bị trước tiền để đem sang Nhật du học. Sau khi được đi làm sẽ trả lại cho ngân hàng.
Dự án này đã được ấp ủ ngay từ ngày đầu sang Nhật. Trung tâm Đông Du do Tạ Anh Thắng thành lập đã có được những lứa sinh viên đầu tiên từ những năm 2002. Tuy nhiên thời cơ lúc đó chưa chín muồi, và cũng có thể là qui mô của Fsoft còn quá bé, không đủ thuyết phục được các kỹ sư đi học tiếng Nhật
Cũng đã từng trong vai BrSE “đóng thế”, nên hơn ai hết, TGĐ Fsoft hiểu phải có một cú hích thật mạnh về tiếng Nhật để nâng cao vị thế cho giới CNTT Việt Nam tại Nhật Bản. Chương trình 10kBrSE không chỉ tạo cảm hứng cho các công ty Việt Nam thâm nhập thị trường Nhật Bản mà còn gửi một thông điệp cam kết đến các công ty Nhật Bản đang tìm kiếm đối tác. Năm 2018, từ kinh nghiệm của chương trình này, FJP đã tự thành lập Trường tiếng Nhật của riêng mình tại Tokyo.
Nhật Bản chính thức trở thành thị trường lớn nhất cho các công ty Việt Nam
Bình luận
Lớp founders đầu tiên của FPT và sau này là Fsoft, đều có một điểm chung là mạnh về khoa học, xây dựng nền tảng, mà thiếu một độ “tham” cần thiết để có thể trở thành công ty vĩ đại. Ngoại lệ có lẽ chỉ có TGB, sẽ được chúng tôi cố gắng “giải mã” ở phần kết của cuốn sách. Tuy nhiên có tham vọng đến đâu, B cũng cần được sự cộng hưởng của tất cả các đơn vị thành viên.
Ban lãnh đạo mới của Fsoft, đã chứng minh là họ hoàn toàn phù hợp với kế hoạch “lột xác” và “lên đời”.
Fast & Fourious Là tên một bộ phim nổi tiếng của Holliwood, đã được ban lãnh đạo mới của Fsoft sử dụng như Slogan trong nhiệm kỳ của mình, với việc đặt ra các mục tiêu tưởng như vô vọng và quyết tâm thực hiện nó.
Năm 2014 FPT Software lần đầu tiên lọt vào và cho đến nay tiếp tục là công ty Việt Nam duy nhất hiện diện trong danh sách Global Outsourcing 100 (GO100) của tạp chí Fortune, vinh danh những nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài (outsourcing) tốt nhất thế giới.
Đến cuối năm 2015, chỉ còn một mục tiêu ban đầu mà Fsoft chưa chinh phục được, đó là đưa công ty lên thị trường chứng khoán New York, sẽ được thảo luận ở chương 18.
Cấu trúc và các phương pháp quản trị của Fsoft vẫn được bảo toàn trong giai đoạn phát triển này. Lớp lớp các lãnh đạo trẻ tiếp tục được rèn luyện qua các trận đánh.
Fsoft tự đặt ra cho mình một thách thức mới: làm thế nào để có thể quản trị một công ty hoàn toàn là người nước ngoài là RWE Slovakia. Và liệu văn hóa Việt Nam có thể giúp ích được gì trong thách thức đó. Chỉ có giải quyết được vấn đề này, chiến lược M&A được lên kế hoạch từ xưa mới có cơ biến thành hiện thực. Vấn đề này sẽ được bàn luận và lý giải ở chương sau
Câu hỏi thảo luận
Sau khi đạt mục tiêu doanh thu 1 tỷ USD, Fsoft có cần điều chỉnh văn hóa mới cho lãnh đạo?
Chương 17 Ta quản Tây?
Lý giải cách Fsoft đã vượt qua một trong những thách thức lớn nhất của mình, đã chuyển đổi thành công một công ty 100% EU đang bên bờ phá sản, thành một đơn vị gắn bó, mang lại lợi nhuận, danh tiếng, nhờ đội ngũ lãnh đạo kế cận “hùng hậu” và cách vận dụng khéo léo văn hóa Việt Nam. (Bài viết của Phan Phuong Dat, có bổ sung bởi NTN)
Hồi một. RWE IT Slovakia trở thành FPT Slovakia (FSK).
Chuyện 1: Chưa đánh được người, mặt đỏ như vang…
RWE AG là công ty năng lượng đa quốc gia, thành lập năm 1898 tại Đức và đứng thứ 297 trong danh sách Forbes Global 2000 năm 2020. RWE IT Slovakia được tập đoàn RWE thành lập tháng 4/2004 tại Kosice, Slovakia như một đơn vị chuyên cung cấp dịch vụ IT trong nội bộ. Olaff Baumann làm giám đốc, và sau M&A vẫn tiếp tục làm. RWE là một tập đoàn danh tiếng ở Đức và EU, nên họ rất được chính phủ Slovakia chào đón, vì Slovakia cũng đang muốn thúc đẩy kinh tế phía đông, vốn kém phát triển hơn phía tây.
Đến năm 2014, do khó khăn trong kinh doanh, RWE muốn rút khỏi Slovakia để cắt giảm chi phí. Nhưng luật lao động của EU rất bảo vệ người lao động, RWE đối mặt với những khoản chi phí khổng lồ nếu muốn chấm dứt hoạt động và sa thải nhân viên của mình. Họ tìm phương án bán lại cho một đối tác khác. Trường hợp này giống hệt như việc HarveyNash đã mua lại cơ sở nghiên cứu của Alcatel tại Đức, đã được nhắc đến trong chương 6.
Giám đốc FPT Germany lúc đó là Uwe Schlager biết tin nên đã chủ động tiếp cận và xin ý kiến của tập đoàn. Ý tưởng M&A đã có từ những ngày đầu thành lập Fsoft, nhưng đây mới là lúc chín muồi nhất. Được bật đèn xanh, Uwe đã cùng ban lãnh đạo Fsoft lúc đó đàm phán. CFO Nguyễn Khải Hoàn xác nhận, những cuộc đàm phán M&A đã giúp anh trưởng thành rất nhiều. Tháng 6/2014, thương vụ hoàn thành với một hợp đồng kéo dài 5 năm, RWE IT Slovakia đổi tên thành FPT Slovakia, trực thuộc FPT Software.
Uwe Schlager từng làm việc cho Daimler Benz và T-Systems ở Đức và Singapore trong các vai trò quản lý cấp cao, vận hành và sales, có 3 năm làm khách hàng của FPT Software. Nhưng từ trước đó anh đã gắn bó với Việt Nam thông qua việc giúp đỡ một trường học ở Huế. Rời khỏi T-System, Uwe gia nhập FPT Software từ giữa 2012 với sứ mệnh phát triển thị trường Đức và châu Âu. Tháng 7/2012, Uwe được bổ nhiệm vào vị trí Vice President of Sales, phụ trách mảng thị trường châu Âu và APAC. Tháng 11/2012, Công ty TNHH FPT Đức (FPT Europe), thuộc FPT Software, được khai trương tại số 34 phố Dornhofstrabe, thành phố Neu, Isenburg (Đức), Uwe Schlager đảm nhận vai trò Giám đốc. Tháng 4/2015, sau thương vụ với RWE, Uwe được bổ nhiệm vị trí M&A Director của FPT (nguồn) và đóng vai trò rất lớn trong giai đoạn này. Sau đó anh rời FPT.
FSK khi đó có gần 200 nhân viên làm việc với công nghệ SAP. Cụ thể năng lực của họ là AMS – dịch vụ quản lý các ứng dụng trên nền tảng SAP, tuy nhiên do “ngộ nhận” nên các lãnh đạo FPT cho rằng các nhân viên Tây này đều có thể đảm nhận việc tư vấn (consultant) giải pháp SAP cho các khách hàng, nên đặt ra kỳ vọng lớn về tăng trưởng, và cho rằng họ có thể thắng các dự án và đem việc về offshore ở Việt Nam. Điều này cũng có phần xuất phát từ FPT Information System lúc đó, sau khi triển khai thành công dự án Thuế Thu nhập cá nhân tại Việt nam, đang được SAP cam kết đưa ra thị trường quốc tế, và đang tiếp cận những dự án lớn có giá trị đến hàng chục triệu đô tại Bangladesh.
Vào thời điểm M&A, Trương Gia Bình đến FSK và vẽ ra một tương lai sán lạn với toàn thể nhân viên, rằng FSK sẽ sớm có những khách hàng mới bên cạnh RWE. FPT cũng thực hiện mới chiến dịch truyền thông lớn ở Việt Nam, với tin tức về vụ M&A xuất hiện trên nhiều tờ báo lớn. Lãnh đạo FPT tin tưởng rằng họ đã nắm được chìa khóa để đi ra thế giới với SAP và các hợp đồng trọn gói.
Thực tế sau này cho thấy đây là một quan điểm sai lầm, và lãnh đạo FSK cũng như FPT đã phải rất vất vả điều chỉnh lại trong quá trình. Bản thân FIS sau các dự án lớn tại Bangladesh cũng bỏ cuộc vì thiếu nguồn lực.
Chuyện 2: Đánh xong rồi thì mặt vàng như nghệ
Hào hứng với tương lai, nhằm tạo thuận lợi cho việc tích hợp năng lực giữa Slovakia và Việt Nam, FSOFT thành lập đơn vị GD-U (Global Development – Utility: đơn vị toàn cầu trong lĩnh vực năng lượng) với kỳ vọng làm các dự án cho các khách hàng thuộc ngành năng lượng. GD-U bao gồm FPT Germany, FPT Slovakia (gồm cả Séc) và đơn vị offshore ở Việt Nam tách ra từ FSU1.HCM. Ban lãnh đạo GD-U gồm Olaf Baumann người Đức là giám đốc FSK, Nguyễn Khải Hoàn CFO của FSOFT kiêm vị trí đồng giám đốc FSK. Olaf kiêm chức giám đốc GD-U và Đào Duy Cường làm phó, và Michael Hering làm giám đốc phụ trách delivery.
Nhưng mọi việc diễn ra sau đó đã diễn ra không như ý. Trong hai năm đầu sau M&A, FSK đã gặp nhiều khó khăn, không tìm thêm được khách hàng như kỳ vọng, đơn vị GDU bị lỗ lớn.
Các vấn đề mà FSK gặp phải bao gồm:
Năng lực của FSK là AMS chứ không phải consultancy, không thể có được khách hàng mới thông qua việc đi tư vấn.
Trong hợp đồng M&A, RWE và FPT thống nhất là FSK sẽ dần chuyển công việc của RWE từ Slovakia về VN, đồng thời giảm giá cho RWE. Trên thực tế việc này đã gặp trở ngại vì chính sách personal data protection (sau này là đạo luật GDPR năm 2016). Nhiều dữ liệu của khách hàng vì lý do bảo mật không thể đưa về Việt Nam.
Không thấy có việc mới, trong khi việc hiện có được tuyên bố sẽ chuyển về Việt Nam, các nhân viên người Slovakia cảm thấy nguy cơ bị mất việc, mất động lực và tìm cách nghỉ trước.
Với kế hoạch chuyển việc về VN, phía VN đã tuyển ồ ạt nhân viên khiến chi phí tăng. Song song, FSK cũng thuê thêm 2 tầng tòa nhà kế bên để chuẩn bị cho tăng trưởng. Vì quá lạc quan với tăng trưởng, nên HĐ thuê văn phòng ký hớ, sau đó đã phải mất công để thương lượng giảm khoản bồi thường chấm dứt trước hạn.
Quen với văn hóa làm việc của RWE, Olaf và Michael không có những động thái điều chỉnh kịp thời, trong khi Hoàn và Cường thì không có mặt thường trực ở FSK mà chỉ đi đi về về, và còn kiêm nhiều việc khác.
Phân tích: Vụ M&A đã giúp FSOFT đặt chân vào thị trường châu Âu, và giúp gia tăng hình ảnh ở Việt Nam như một công ty toàn cầu. Tuy nhiên, vì không thực sự thấu hiểu FSK và đánh giá sai năng lực của công ty này, FSOFT đã có kế hoạch tăng trưởng thiếu cơ sở, và những chi tiêu bất hợp lý. Thông điệp của FSOFT về việc chuyển việc về VN cũng khiến đội ngũ Slovakia hoang mang và tìm cách rời đi. Thêm vào đó, FSOFT ỷ lại vào đội ngũ quản lý cao cấp người Đức trong khi chiến lược đã thay đổi hoàn toàn so với trước khi M&A.
Lẽ ra, việc thay đổi chiến lược cần được củng cố bằng các thay đổi về văn hóa thông qua lãnh đạo mới. Nếu duy trì lãnh đạo cũ, thì tổ chức sẽ vẫn vận hành theo văn hóa cũ. Trong các phần sau, chúng ta sẽ thấy các xung đột văn hóa của hai lãnh đạo FSK, Đức và Việt.
Hồi hai. Anh hùng xuất hiện, cứu nguy kịp thời
“Nếu trễ khoảng 6 tháng nữa, FSK không thể cứu được” – Trần Côi nhận định khi được các tác giả sách này phỏng vấn.
Cuối 2015, thấy tình hình khó khăn, Olaf không thúc đẩy được chiển lược mới trong khi các lãnh đạo từ FPT là Cường và Hoàn đều không tập trung 100% mà đi đi về về, không thể hiện cam kết dài hạn với FSK khiến nhân viên Slovakia không tin tưởng, FSOFT xác định phải cử người sang ở dài hạn ở Slovakia. Người này cần phải hiểu rõ FPT đồng thời có sự chín chắn, vừa mềm dẻo vừa có uy để đảm nhận đồng Giám đốc cùng Olaf, và có được sự tin tưởng hợp tác của các nhân viên FSK.
Cường nhận việc tìm người, và nghĩ đến Trần Côi. Khi ấy Côi cũng vừa quay lại FSOFT sau một thời gian đi học MBA và giải quyết việc gia đình. Sau khi nghe Cường kể, Côi đã nhận lời “trong vòng chưa đến 24h”.
Có lẽ cũng cần phải quay ngược dòng thời gian một chút để biết Trần Côi là ai. Anh là một trong những nhân viên đầu tiên của FS HCM được cử ra làm việc tại FS HN cùng với Nguyễn Thành Lâm, để thấm văn hóa “kinh doanh toàn cầu”. Trong cuộc phỏng vấn với các tác giả cuốn FPT Bí lục tháng 5/2021, anh thừa nhận là đã bị shock
“- Tinh thần làm việc khác hẳn. Ở trong SG mọi người lành hơn. Ở đây tất cả tranh luận thẳng thắn với nhau, nhiều khi nặng lời. Chính anh Nam cũng đã mắng em xa xả. Và làm việc như điên. Đúng kiểu khởi nghiệp. Từ nhỏ em đã thích tính thẳng thắn của phương Tây, nên dù tiếng Anh chưa tốt, nhưng gặp ông Tây nào em cũng cố gắng bắt chuyện. Nên dù hơi shock em vẫn tiếp nhận tốt, vì nghĩ rằng người hỏi và đặt vấn đề shock có thể họ không nắm hết ngữ cảnh với đầy đủ thông tin, và mình phải có tránh nhiệm giải trình hay trao đổi hoặc tranh luận trong các trường hợp khác. – Được học hành bài bản. Lần đầu tiên được học chuyên gia Ấn Độ NIIT về khóa quản trị dự án, em mới hiểu những khái niệm về quản trị dự án như estimation, correction cost, leakage… – Được kết bạn thân với rất nhiều các bạn giỏi. Như Quỳnh già chẳng hạn (Nguyễn Đức Quỳnh, hiện là giám đốc FS HCM) – Lần đầu tiên được đi nước ngoài, đi onsite bên Bỉ. Tiếp xúc trực tiếp với nền văn hóa mà mình ngưỡng mộ. Tất cả những điều đó đều đi suốt cuộc đời với em, tinh thần khởi nghiệp, quản trị bài bản, và những người bạn thân thiết”
Trở về HCM năm 2004, để xây dựng lại Fsoft HCM 2.0, Côi tiếp tục làm việc như điên để truyền đạt phong cách làm việc mới cho team trong các dự án với Unilever và Sanyo. Sau đó anh được giao trọng trách dẫn dắt một OG lớn: G9 với 120 nhân viên.
Khác với các đơn vị của FSHCM như G3 của SonHT được coi là “thổ phỉ” vì đáp ứng nhu cầu của khách hàng là triển khai, chẳng theo quy trình development & test của Fsoft. Còn G6 của LoanPTD thì mạnh về bán hàng. Nên Côi tập trung xây dựng một tổ chức bài bản. Quy trình chặt chẽ, phân công công việc rõ ràng, bảo đảm chất lượng. Đội QA và Comtor của G9 là mẫu mực cho FS HCM.
Côi khoe : “Đó là điểm mạnh của em. Bọn em làm rất tốt quy trình chất lượng ngay từ ban đầu. Nhưng vậy cũng chưa đủ khi tổ chức lớn, phát sinh những vấn đề liên quan đến bản sắc của G, liên quan đến giữ ổn định cho tổ chức và giữ được người tài. Vì vậy khi làm lãnh đạo thì cũng không thể không quan tâm đến các khía cạnh tinh thần được. Thời đó, em đã bàn và xúi bọn G9 mua hẳn 1 con chó thật quay vàng để tặng Vua Hùng trong vở diễn để đời Sơn Tinh – Thủy Tinh trong hội diễn FS HCM. Giám khảo shocked nặng. Bọn em được nhất đấy.”
Sau G9, Côi còn tiếp quản SU15 làm việc cho Hitachi Medical để thay thế cho LamNT, đơn vị có lúc đến 350 người. Anh cũng chủ động xin đi học MBA tại RMIT. Khóa học thực sự bổ ích để anh hệ thống hóa lại được những kinh nghiệm của mình, mở ra những góc nhìn mới. Nhất là những khóa học về “doing business in international environment.”
Có thể nói là chính môi trường năng động của Fsoft, cũng với sự chủ động học hỏi không ngừng của Trần Côi, đã chuẩn bị được một ứng viên phù hợp nhất vào thời điểm cần thiết nhất cho một vị trí thách thức nhất.
Sau quyết định nhanh chóng của mình, tháng 11 năm2015 Côi bay sang Slovakia để khảo sát, rồi về VN và quay lại vào đầu 2016 để bắt tay vào việc, mặc dù chỉ được nhận visa chính thức vào tháng 4. Khi vào việc, Côi dần nhận thấy những vấn đề phát sinh vì văn hóa cũ của RWE IT Slovakia không phù hợp với chiến lược mới của FSK, thể hiện qua người đứng đầu là Olaf và các nhân viên Slovakia.
Trước khi được chuyển giao cho FPT, RWE IT Slovakia là một đơn vị cung cấp dịch vụ IT nội bộ, không định hướng tự kinh doanh. RWE chuyển giao đơn vị này cùng vì cảm thấy không hiệu quả, còn FPT mua lại vì muốn mở rộng kinh doanh và là đầu mối chuyển việc về VN. Nhiệm vụ này được giao cho Olaf, và không phù hợp vì Olaf là thủ lĩnh của văn hóa cũ. Côi đã nỗ lực thực hiện các thay đổi sau.
Khẳng định vị thế thủ lĩnh với Olaf
Olaf lãnh đạo RWE IT Slovakia từ ngày đầu thành lập, và đã tham gia sáng lập Kosice IT Valley là cộng đồng các doanh nghiệp IT ở Kosice. Phong cách lãnh đạo của Olaf theo kiểu mệnh lệnh, áp đặt, ít khi nghe ý kiến nhân viên, và tỏ ra không coi trọng nhân viên. Vốn quen với việc “chịu chi” thừa hưởng từ công ty mẹ RWE, khi bị sức ép cắt giảm chi phí, các lãnh đạo người Đức đã quyết định đột ngột dẫn đến vụ “scandal trái cây”. Trước đó, FSK có chế độ phục vụ trái cây miễn phí giữa giờ. Chế độ này bị cắt đột ngột, cộng với bầu không khí bi quan, đã khiến nhân viên bất mãn lên mạng xã hội phàn nàn. Lập tức, các đối thủ cạnh tranh đã mang trái cây đến trước trụ sở FSK để mời miễn phí, đồng thời lôi kéo nhân viên FSK sang công ty họ. Sự kiện này đã tạo hình ảnh đáng xấu hổ cho FSK trong cộng đồng IT ở Kosice thời điểm ấy.
Khi Côi sang đảm nhận vị trí Đồng GĐ thay Hoàn, Côi muốn đưa vào một số thay đổi bao việc việc trấn an đội ngũ nhân viên, và xung đột xảy ra trong nội bộ lãnh đạo. Đầu 2016 khi Côi mới sang, Hering cũng ở đó, Côi đề nghị một cuộc họp đầy đủ mgmt team ở ngoài office. Olaf đã đến trễ và không báo tin, trong khi mọi người đã đến đầy đủ và ngồi đợi, nên Côi quyết định tiến hành họp. Điều này khiến Olaf tức tối, nhưng Côi kiên định quan điểm kỷ luật giờ giấc và tôn trọng đồng nghiệp. Sau đó, Côi thỏa thuận được với Olaf về việc phân công trách nhiệm, phần bán hàng và quan hệ RWE là việc của Olaf, phần sản xuất là của Côi.
Thay đổi mô hình chuyển việc, giữ lại công việc ở FSK
Khách hàng mới chưa có, việc hiện có thì có những phần không thể chuyển về VN do quy định bảo mật thông tin cá nhân của EU, trong khi nhân viên FSK thì hoang mang sợ mất việc. Trước tình hình đó, Côi đã xem lại và cùng ban lãnh đạo FSK đàm phán với RWE, thay đổi thỏa thuận cho những việc không thể chuyển về offshore để giữ nguyên giá cho FSK (nếu chuyển về VN thì phải giảm giá). Đồng thời đề nghị RWE đưa thêm những việc mới có thể chuyển về VN. Dần dần khiến nhân viên FSK yên tâm vì thấy giữ được công việc, không bị chuyển về VN.
Khuyến khích tinh thần khởi nghiệp của nhân viên
FSK vốn nhận việc từ công ty mẹ RWE nên không có văn hóa bán hàng và chăm sóc khách hàng. Vì văn hóa cũ có khoảng cách quyền lực lớn, họ cũng có tâm lý sợ sai, tránh rủi ro, vốn phù hợp cho công việc kỹ thuật nhưng ko phù hợp cho việc bán hàng. Vì thế, lãnh đạo mới của FSK quyết định thay đổi tâm lý này. Côi đã tiến hành tổ chức các workshop và kèm cặp 1-1 về leadership, về tinh thần khởi nghiệp. Trước kia, khi người từ RWE đến, đơn vị Slovakia không có tiếp đón gì vì coi như đồng nghiệp. Bay giờ họ là khách hàng, nên cần đón tiếp phù hợp, và Côi đưa vào áp dụng quy trình tiếp khách mà FSOFT đang làm rất hiệu quả với khách hàng Nhật: lên agenda chi tiết, phân công người chịu trách nhiệm từng hạng mục, v.v. Thay đổi này đã dẫn đến kết quả tốt, ví dụ một quản lý từ RWE tỏ ra rất yêu quý FSK vì sự hiếu khách mà ông ta nhận được.
Trong quá trình chuyển đổi tư duy đó, cũng xảy ra các vấn đề để sau đó cải tiến. Ví dụ có một khách hàng nói chuyện riêng với một số nhân viên FSK và được biết là một trong số đó chuẩn bị nghỉ việc. Khách hàng tỏ ra thất vọng và nói ra trong buổi họp cuối cùng của họ, và đánh giá chuyến đi tiêu cực. Tìm hiểu lại, thì hóa ra người nhân viên ko nghỉ việc khỏi FSK, mà chỉ chuyển sang 1 dự án khác. Kinh nghiệm rút ra là các CBQL của FSK tham gia làm việc với khách hàng cần kiểm soát được thông tin trong quá trình, tránh tạo ra hiểu lầm.
Khuyến khích nhân viên phản biện, trao quyền cho họ
Với sếp cũ người Đức, các nhân viên FSK chỉ nghe và không nêu ý kiến. Trong một cuộc họp toàn thể công ty vào tháng 5 năm 2016, sau khi lãnh đạo FSK trình bày, Côi muốn nghe ý kiến nhân viên, nhưng hỏi trong hội trường thì ko ai giơ tay. Cảm thấy có sự tương đồng với VN, Côi đã đề nghị HR tìm phương án để nhân viên nói. Phương án sử dụng platform cho phép nhân viên góp ý ẩn danh được đưa ra, và họ đã nhận được 30 ý kiến. Các ý kiến được xử lý và phản hồi, khiến nhân viên cảm thấy được lắng nghe hơn trước. (Kinh nghiệm từ chợ Dưa, được nhắc đến trong chương 12).
Bên cạnh đó, Côi cũng bàn cùng HR để đưa vào hoạt động team building tên là “managers for people”. Vào ngày này, các lãnh đạo vào vai đầu bếp và chuẩn bị đồ ăn cho nhân viên, thể hiện tinh thần phục vụ nhân viên, giảm bớt khoảng cách quyền lực. Ban đầu chỉ gồm các món ăn Slovakia, sau dần đưa các món ăn VN như bánh mì, bánh cuốn, nem, bánh rán, v.v. và được hưởng ứng. Điều đáng nói là nội dung hoạt động do nhân viên đề xuất. Buổi tổng kết cuối năm cũng được thay đổi theo hướng khích lệ nhân viên. Thời gian báo cáo giảm xuống, thay vào đó là hoạt động tôn vinh khen thưởng.
Phân tích: chiến lược mới đòi hỏi văn hóa phải thay đổi để thích nghi, đồng thời phải gắn kết bên trong trong quá trình đó. Rõ ràng Olaf không phù hợp để làm chuyện đó, và không thể không có người từ công ty mẹ FSOFT sang điều hành. Có kinh nghiệm lâu năm làm việc với các khách hàng đa dạng của FSOFT như Proximus Bỉ, Unilever Việt Nam, Sanyo Nhật, lại vừa học xong MBA, Côi đã có sự chuẩn bị và sẵn sàng đi ra ngoài.
Để gắn kết bên trong, Côi đã có chiến lược đúng đắn là không đứng về phía VN mà đứng về phía Slovakia, bảo vệ công việc cho nhân viên FSK.
Hồi ba. Văn hóa phát huy tác dụng, doanh thu tăng. Hai lần được bầu chọn Best Employer.
Khẳng định được vị thế của mình và xây dựng được uy tín ban đầu trong đội ngũ, Côi bắt tay vào việc cải thiện khả năng bán hàng và chăm sóc khách hàng của FSK.
Tập trung bán hàng, tìm khách hàng mới Vì là người Đức và có kinh nghiệm lâu năm ở thị trường châu Âu, Olaf đảm nhận phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, vì không hiểu năng lực cũng như cách làm của FSOFT, nên không tìm thêm được khách hàng mới. Năm 2017 Chủ tịch FPT Bình sang EU, đề nghị Olaf hẹn cuộc gặp với lãnh đạo cao cấp của RWE và E-ON nhưng không thành. Thấy tiếc cơ hội hiếm có khi chủ tịch FPT sang thị trường EU, Côi đã chủ động liên lạc với lãnh đạo FPT và FSOFT để được tham gia bán hàng, mặc dù đây là việc do Olaf phụ trách. Côi đã chủ động tham gia cùng Khang là giám đốc FPT France để gặp nhiều khách hàng Pháp và ký được hợp đồng với Airbus. Đây chính là sự kiện tạo cảm hứng để Bình đặt ra khái niệm “săn cá voi” – cưa khách hàng khủng.
Vụ việc này khiến Olaf cảm thấy mất vai trò. Olaf và Hering tỏ ý trách, nhưng Côi giải thích là cần phải tham gia. Việc ký được với Airbus tuy chưa ảnh hưởng trực tiếp đến FSK, nhưng cũng tạo được hai thay đổi mindset quan trọng: thứ nhất là nhân viên FSK thấy FPT có khả năng làm việc với các ông lớn, thứ hai là Olaf và Hering đã chấp nhận vai trò của Côi, khi thấy sự quyết liệt của Côi và kết quả đem lại.
FSK cũng đã tận dụng mối quan hệ giữa hai chính phủ Việt Nam – Slovakia để có hợp đồng với một khách hàng ở Slovakia. Tuy doanh số mang lại chỉ 200K EUR, nhưng cũng là một sự khích lệ lớn đối với nhân viên và với FSOFT, cho thấy FSK có thể tìm được khách hàng mới, có thể dần thoát khỏi sự phụ thuộc hoàn toàn vào mỗi một khách hàng duy nhất RWE.
Tháng 3/2017, Lê Hồng Hải được bổ nhiệm làm Giám đốc FPT EU. Sau thắng lợi với Airbus, Bình quay lại EU và gặp các đối tác Đức. Olaf cũng tham gia tích cực hơn hoạt động bán hàng.
Các hoạt động củng cố
Thấy tình hình doanh thu tăng tốt, có thể chi thêm tiền cho các hoạt động, lãnh đạo FSK dần đưa thêm các chính sách mới để củng cố văn hóa. Để đội ngũ FSK hiểu hơn về Việt Nam và FPT, Côi đưa thêm hình thức khen thưởng là tặng vé đi thăm Việt Nam, bao gồm FSOFT và FPT. Lúc đầu hai suất mỗi năm, rồi tăng thành ba. Nhân viên được về VN khi quay lại rất phấn khởi, chủ động làm clip để kể lại cho đồng nghiệp FSK, giúp gắn kết họ với công ty mẹ.
Để nâng cao hình ảnh của FPT trong con mắt nhân viên FSK và nâng cao hình ảnh FSK tại địa phương, lãnh đạo FSK quyết định “chơi sang”, tổ chức đi họp tổng kết cuối năm ở khách sạn 5 sao trên núi Tatra, là địa danh du lịch nổi tiếng nhất khu vực.
FSK cũng tăng cường hoạt động CSR bằng cách dành 1 ngày công để tham gia xây nhà từ thiện của thành phố. Các lãnh đạo gồm Côi, Olaf, v.v. chia nhau cưa gỗ, sơn tường, dựng hàng rào, dọn rác, v.v. Hoạt động này giúp tăng hình ảnh công ty vì cộng đồng bản xứ, đồng thời giúp gắn kết nội bộ vì cùng nhau làm việc tốt. FSK cũng tổ chức sự kiện hàng năm cho con em trong công ty, vào ngày Thánh Nicolas 6 tháng 12. Các cháu bé được xem kịch truyền thống và nhận quà sô cô la theo phong tục địa phương. FSK cũng dần tham gia tài trợ cho cộng đồng người VN ở Kosice, gồm khoảng 1000 người.
Những thay đổi văn hóa kịp thời đã giúp FSK vượt qua một khủng hoảng vào cuối 2018. Trước đó, vào năm 2016, RWE gom một số mảng kinh doanh và tách thành công ty riêng tên là Innogy, từ đó Innogy thay thế RWE làm khách hàng của FSK. Đến tháng 3 năm 2018, công ty E.ON mua lại Innogy từ RWE. Quá trình này kéo dài hơn một năm, các quản lý của Innogy lo lắng về vị trí của mình trong tương lai do đó đã tìm cách lôi kéo nhân viên FSK nghỉ việc để ra ngoài làm cho họ, nhằm tăng ảnh hưởng của bản thân đối với chủ mới.
Những nhân viên giỏi nhất thôi việc đã đẩy FSK vào nguy hiểm. Thấy hành động trên của quản lý từ phía khách hàng Innogy và của nhân viên là không phù hợp với đạo đức kinh doanh, lãnh đạo FSK làm việc với luật sư để tìm cách ngăn chặn. Tuy trên danh nghĩa thì nhân viên FSK không vi phạm hợp đồng vì họ không sang làm việc cho chính khách hàng của FSK mà cho một công ty đứng tên, nhưng FSK vẫn quyết định gửi thư cảnh báo đến các nhân viên thôi việc với lời lẽ nghiêm trọng, dọa kiện đòi bồi thường. Người Slovakia vốn ngại kiện tụng nên hoảng sợ và cầu cứu người quản lý kia. Người quản lý từ phía Innogy rất tức nhưng há miệng mắc quai, vì hai công ty đã có những cam kết rõ ràng.
Đồng thời, FSK gửi thông báo đến toàn nhân viên, lên án những nhân viên kia và cam kết sẽ bảo vệ công việc của những người ở lại, sẵn sàng hành động đến cùng để ngăn chặn việc công ty bị mất hợp đồng. Rốt cuộc, FSK đã chặn được trào lưu nghỉ việc, không gây ảnh hưởng đến kinh doanh.
Năm 2017, doanh thu FSK là 10.2 triệu Euro. Đến năm 2022 con số là 18.3 triệu Euro, tăng 79%. Năm 2016, FSK có 216 nhân viên. Đến năm 2023, con số là 450, với kế hoạch tăng lên hơn 500 vào cuối 2023. Năm 2018, FSK tham gia cuộc bình chọn Best Employer of The Year trong lĩnh vực IT và Telecom và được lọt vào Top 2. Kết quả này phản ánh thực chất những thay đổi về mindset của nhân viên, thay đổi hình ảnh công ty “giá rẻ”. Năm 2022, sau dịch covid, FSK lặp lại thành tích trên.
Phân tích: Sự thấu hiểu văn hóa bản địa thể hiện qua việc vận dụng luật pháp, tác động đúng vào tâm lý và hiệu quả.
Bình luận
M&A là một quá trình, chứ không đơn giản chỉ là một thương vụ. Trường hợp FSK chỉ rõ rằng 1/ Để tìm kiếm cơ hội, định giá, đàm phán và kết thúc hợp đồng, get deal done, cần một văn hóa hành xử khác, phải rất Tây: trọng lý, không trọng tình. Uwe đã mang lại cho Fsoft nét văn hóa đó. Việc anh chuyển từ T-System sang Fsoft cũng thể hiện sự hấp dẫn văn hóa của Việt Nam và FPT. Uwe cũng đã hỗ trợ FUSA rất nhiều trong thương vụ Intellinet. 2/ Nhưng để tích hợp một đơn vị “ngoại lai” thành một phần hoạt động hiệu quả của tổ chức, rất cần một văn hóa khác, bao dung hơn. Một nghiên cứu của Trên thực tiễn kinh doanh thế giới, tỷ lệ “đào thải” của các thương vụ M&A là từ 75-90%. Bởi thế thành công của Côi và Fsoft tại Slovakia đã chứng tỏ sự trưởng thành về hệ thống quản trị của Fsoft. Khi Covid xảy ra, Côi đã kiên quyết bám trụ ở SK chứ ko sơ tán về VN mặc dù nhiều người khuyên, và do đó tăng thêm uy tín với nhân viên FSK. Cũng trong trường hợp tương tự, lãnh đạo Fsoft India đã về Việt Nam và đó cũng là một lý do India không thành công.
Câu hỏi thảo luận
Tại sao Fsoft không sử dụng những kinh nghiệm quản trị toàn cầu này để mua các công ty sở hữu những công nghệ lõi ở châu Âu, mà lại quyết định tự phát triển?
Chương 18: Khởi nghiệp
Thử lý giải tại sao Fsoft/FPT lại ra sức cổ súy cho tinh thần khởi nghiệp, mặc dù không có những kết quả rõ rệt còn công ty vẫn phát triển tốt theo những hướng cũ.
Câu chuyện 1: GL – Leading is challenging
Như đã nhắc đến trong chương 10, ở Fsoft giai đoạn đầu, vai trò của GL (Group Leader) hết sức quan trọng. Chúng tôi thực sự muốn mỗi GL thực sự có tinh thần doanh nghiệp (tiếng Anh là entrepreneurship). Nhưng thế nào là doanh nghiệp?
Tôi đã mày mò tìm, và thật ngạc nhiên là tìm thấy định nghĩa trong cuốn sách “Chủ nghĩa tư bản chống chủ nghĩa tư bản” mà tôi đã quên mất không hiểu sao có trong tủ sách nhà tôi. Xin trích: “Doanh nghiệp là đơn vị sử dụng tư bản để tạo ra lợi nhuận thặng dư, là nơi các cá nhân thể hiện quyền tự do cá nhân biến những tham vọng của mình thành sự thật, nơi hình thành và lưu giữ các giá trị đạo đức của chủ nghĩa tư bản. Tóm lại là tế bào của chủ nghĩa tư bản”
Tôi đã mô-đi-phê định nghĩa này như thế này” “Ở Fsoft, G là một tập hợp các thành viên có chung tham vọng tìm kiếm khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ bằng những kỹ năng phần mềm khác biệt (hoặc là tưởng là mình có). G là nơi cá nhân thể hiện các quyền tự do có giới hạn của mình, tóm lại cũng là tế bào của Vạn lý lập trình ty Fsoft. Tế bào có cái lớn, cái nhỏ. G cũng vậy, tùy thuộc hoàn toàn vào năng lực, tham vọng của lãnh đạo và tác động bên ngoài của xã hội. Bởi thế phải làm thế nào để GL vừa là quyền lợi vừa là thách thức mà bất cứ một nhân viên có tham vọng nào của Fsoft cũng mơ ước
Tháng 4/2009, tôi đăng đàn dạy cho anh em GL kỹ năng làm GL với tiêu đề “Leading is challenging – Lãnh đạo là thách thức.” từ chính những trải nghiệm của cá nhân mình
Thách thức đầu tiên là vượt qua được vòng lặp:
Thành lập -> khó khăn -> sung sướng -> khó khăn -> khủng hoảng
Đến đây bạn có hai lựa chọn, bỏ cuộc hoặc lặp lại vòng lập
Giải quyết khủng hoảng -> vấn đề mới-> tái lập -> khó khăn -> sung sướng -> khó khăn -> khủng hoảng ->giải quyết -> vấn đề mới
Các vấn đề, tựu chung cũng nằm trong từng này vấn đề Xác định mục tiêu? Tự xếp lương cho mình bao nhiêu? Kiếm khách hàng ở đâu? Tổ chức như thế nào? Và nếu may mắn có chút thành công thì: Chia thế nào? và tương lai sẽ đi về đâu?
Tôi cũng cho rằng, GL cần có 5 kỹ năng, sau này mới hiểu là bất cứ một giám đốc nào cũng cần 1/ Quản lý qua các chỉ số tài chính, nôm na là lái xe phải biết nhìn đồng hồ, thì mới đi nhanh được. Không có đồng hồ thì chỉ lái xe công nông thôi Biết đọc báo cáo P&L và CashFlow. Đã biết lợi nhuận rồi, còn cần gì CashFlow? Quan tâm Lợi nhuận tuyệt đối hay margin? Thế nào là cân bằng balance sheet. Thế nào là asset, thế nào là liability? Làm gì với lợi nhuận để lại? Lên cổ phần thì phải biết tính EPS Làm phần mềm thì phải biết đo các chỉ số: Effort efficiency, Productivity, Busy rate
2/ Phải đặc biệt chú trọng công tác truyền thông, nội bộ và công chúng, nôm na là Nói được, Làm được! Phải có thông tin rõ ràng minh bạch cho những đối tượng có thể ảnh hưởng đến sự sống còn của tổ chức: Nhân viên, Cấp trên, Xã hội, Khách hàng Một số nguyên tắc mà tôi rút ra được, có thể giúp mọi người khi ra quyết định: – Việc nào mà không tuyên truyền được, việc đấy cũng không nên làm – Ngược lại cũng đúng, việc nào dễ truyền thông, có lẽ là việc nên làm – Những việc khó khăn trong truyền thông, không nên kéo dài – Những sự việc tự nó lại tạo thêm được hiệu ứng truyền thông liên tục thì rất nên làm
3/ Xây dựng core team, tinh thần: “Anh em sống chết có nhau” Thế nào là đồng đội? Tình đồng đội chỉ có thể xây dựng được khi đấu tranh cho cùng một mục đích (chưa chắc đã là mục đích chính nghĩa) Đồng đội đòi hỏi sự hy sinh quyền lợi cá nhân Người lãnh đạo phải làm gương Kỷ luật trong công việc, hòa đồng khi sinh hoạt
4/ Thiết kế tổ chức phù hợp, không giáo điều Phải xác định mục đích chung của tổ chức, một kiểu ngọn cờ Sơ đồ tổ chức phải là sơ đồ miêu tả sự liên kết giữa các tổ chức trong những tình huống cụ thể Lương thưởng, thì minh bạch quan trọng hơn khái niệm công bằng đầy tính chủ quan
5/ Phải biết đi tìm kiếm khách hàng, nôm na là “Bụng đói đầu gối phải bò” Doanh nhân không có khái niệm “há miệng chờ sung” ăn may khách hàng Muốn có khách phải biết xác định và phát huy thế mạnh, chứ không chỉ sửa chữa khuyết điểm Có khách rồi thì phải biết quản lý, đừng để họ kỳ vọng quá cao, hãy để họ thấy mình dần dần tiến bộ
Câu chuyện 2: Nâng cao năng suất lao động
Năm 2009, Fsoft đã vượt qua Infosys cả về doanh thu và lợi nhuận ở cùng một thời điểm (Infosys thành lập năm 1981), nhưng năng suất lao động chỉ bằng 60%. ME 2010 chủ yếu bàn về làm thế nào để tăng năng suất lao động. Tháng 11/2010, lần đầu tiên Fsoft có một chiến lược cụ thể về vấn đề này. Theo đó – Về dịch vụ, thay đổi cơ cấu dịch vụ, nâng cao tỷ trọng tư vấn và chuyên sâu. Đầu tư để làm sản phẩm/giải pháp có thể nhân rộng. Quay về thị trường Việt Nam. Xác định mục tiêu doanh thu 80/20, trong đó 20% từ những hướng mới
– Về tổ chức thành lập FTS và Hội đồng tư vấn chuyên ngành – Về tài chính: o Đầu tư vào công cụ lao động: Ít nhất 3% doanh thu hàng năm o Đầu tư vào đào tạo: Từ 4% đến 4.5% doanh thu hàng năm o Đầu tư để có được sản phẩm dịch vụ mới: thông qua liên doanh chiến lược o Đầu tư để phát triển thị trường trong nước: khoảng 2% doanh số sử dụng cho các dự án tiền khả thi nhằm phát triển thị trường trong nước. o Đầu tư xây dựng cơ bản từ nguồn vốn đi vay không quá 10 triệu USD hàng năm o Tất cả các khoản đầu tư trên cần đảm bảo lợi nhuận trước thuế TNDN không thấp hơn 20% hàng năm.
Nhưng sau đó, như đã nói trong chương 11, Phạm Minh Tuấn, giám đốc FTS bị tập đoàn điều về FIS, kế hoạch xây dựng sản phẩm bị gác lại
Câu chuyện 3: Aka
Đầu năm 2016, Trần Đăng Hòa được bổ nhiệm làm giám đốc Fsoft Japan. Đây là một trong những lãnh đạo vào Fsoft muộn, mãi năm 2004 anh mới chuyển từ một công ty Nhật là Avasys sang. Và ngay lập tức đã thể hiện những phẩm chất bán hàng tại khu vực Kansai Nhật Bản với những khách hàng như Sanyo, Panasonic. Nhưng anh muốn thử thách mình trong vai trò lãnh đạo. Năm 2006, anh về nước và xung phong đứng ra thành lập G11 rồi FSU11. Đơn vị của anh tiên phong trong việc sử dụng công nghệ để tìm kiếm những công nghệ mới, trong đó có tham vọng tự sản xuất các thiết bị điều hướng của Nguyễn Đình Nam, sau này tách ra thành VP9 đình đám. Bài toán tiến lên trong chuỗi giá trị, nâng cao năng suất lao động, thực sự vẫn ám ảnh Hòa.
Cho đên khi nhận trách nhiệm ở Nhật, anh bỗng phát hiện ra, nước Nhật rất nổi tiếng về các sản phẩm tư ô-tô, đồ điện tử, lại khá yếu kém trong việc xây dựng các phần mềm đóng gói. Được khá tự do trong các khoản chi tiêu vì ở hải ngoại, Hòa quyết định đầu tư xây dựng một hệ sinh thái các phần mềm có tên chung là Aka, dựa trên nguồn lực công nghệ dồi dào mà Fsoft đang sở hữu.
Để hiểu chiến lược của Hòa, có thể tham khảo, một bài quảng bá của Hòa đăng trên mạng nội bộ FPT để quảng bá cho Akaminds
Akaminds.com – Platform nhân dân IBM có 3,000 kỹ sữ nghiên cứu, 10% tiến sĩ toán học trên thế giới, 6 giải nobel, 6 giải Turin, và ti tỉ các giải kin kin khác GE tiêu 2 tỷ USD để làm Predix, cùng với kiến thức ngành (y tế, giao thông, công nghiệp…) của các ngành doanh số 100 tỷ $ hàng năm Baidu sở hữu dữ liệu của 721 triệu người dân TQ (double than US population), homeland của những đầu óc thiên tài đã thành danh tại tất cả các công ty hàng đầu ở Mỹ như Andrew Ng (tác giả của Google Brain), Qi Lu (Head of Microsoft Bing),… come home to make the great China. Ban công nghệ FPT có 30 cán bộ cơ hữu, ngân sách hoạt động chắc chưa được tính tiền triệu $, data lõm bõm, thời gian nghiên cứu chắc ít hơn thời gian đi hội thảo và bán hàng, vậy cơ hội nào cho FPT Platform?
Câu chuyện này liên tưởng đến câu chuyện vì sao Việt Nam với thắng Mỹ, Việt Nam đã từng thua thiệt như FPT thua thiệt trước IBM, GE, Baidu,… nhưng Việt Nam đã thắng, Việt Nam đã thắng Mỹ bằng chiến tranh nhân dân, chúng ta sẽ thắng IBM, GE, Baidu bằng Platform nhân dân – Akaminds @akaminds.com
1. Akaminds là lí tưởng, là tinh thần đại diện rõ ràng nhất cho khát khao vươn lên của trí tuệ Việt Nam, trước giờ chúng ta chỉ tự hào về thành tích thi cử đến cấp 3 là hết, Akaminds là thi đấu thực tiễn 2. Toàn dân, mỗi một người FPT sẽ là 1 contributor của Akaminds, khi chúng ta có giải pháp gì hay, được khách hàng tin cậy, chấp nhận chúng ta sẽ gọi nó là Akiminds, và tích hợp vào Akaminds, Citus sẽ la Akaminds, FPT.AI sẽ là Akaminds, JIRA sẽ là Akaminds, Post & Tag sẽ là Akaminds… 3. Người FPT sẽ bù đắp cho Akaminds, nếu Akaminds không làm được, thì sẽ lấy sức người bù vào làm 4. Các công ty khách hàng hàng đầu có thể sẽ tìm đến IBM, GE, Baidu,… nhưng sẽ có hằng hà sa số các công ty khác sẽ tìm đến Akaminds vì yêu Việt Nam, hoặc đơn giản là (ghét Mỹ, ghét TQ), không đủ tiền nhưng vẫn muốn được trân trọng,…
PS. Giới thiệu ý nghĩa của Akaminds Akaminds = Akachan (baby in Japanese) + minds = bộ não của một em bé, tuy chưa hoàn thiện, nhưng với dung lượng lớn, độ học hỏi, hoàn thiện nhanh và các kỹ năng bẩm sinh chưa bị mất đi kết hợp với sức người sẽ thật đáng sợ (Trong Minority Report, chúng ta cũng chứng kiến khả năng predict đáng sợ thế nào của các em rồi). Quan trọng nhất là Akaminds là platform không sợ bị chửi; người ngoài chả ai nỡ chửi trẻ con cả, người nhà mà chửi thì sẽ bảo “anh biết thì anh dạy em đi” !!!
contact me if you want to be on that list (note: leaders = more than 10 customers, visionary = should win/commited to invest, challenger = raising/hot) 1. akaMinds: 3rd generation => Pham Ngoc Son (MFG.KR.DTM) 2. akaChain: became Digital ID Platform => Tran Hoang Giang (AKC.BOD) 3. akaBot: on progress Bui Dinh Giap (AKB.BOD) 4. akaWork: => Nguyen Phuong Lan (PID.DSC) 5. akaCoola => Sleeping child Tran Duc Tri Quang (FCJ.ABC) 6. akaTrans => + Translate Memory Tool Tran Viet Hung (CBI.HN) 7. akaDoc: => merge into akaBot became akaBot Vision 8. akaMes: is an** ecosystem which **comprises of different modules to monitor factory operations, ranging from collecting raw material for production to selling to customers. Le Minh Quan (FGA.TCA) 9. akaInsights: a total Customer Data Platform – CDP is the answer for shifting FSO revenue 5-10 times from CIO to CMO Nguyen Van Hung (CBI.IP) 10. akaSAFE – a cloud security compliance product Mac Van Hai (DPS.VI.ITM) 11. akaDev: low code (with gencode) platform Le Anh Dung (PID.AKD) 12. akaLink: HR engagement Platform Le Hoai Van (FHO.DX) 13. akaLinked: Resources Exchange Platform Nguyen Thi Hong Lien Minh (FHO.DX) 14. akaDrive: autonomous Driving Platform Pham Quang Viet (FGA.AI) 15. akaPIC: made in VN Power IC Nguyen Vinh Quang (MFG.JP.LSI) 16. akaClaud: Digital Kaizen Suit for Cloud Transformation Nguyen Ngoc Son (CDTO.HO) 17. akaTOM: Device Farm Nguyen Khac Hiep (GST.BOD) 18. akaAT: Automation Test Thomas Vu (IVS BOD) 19. akaMeet: Video meeting integration Nguyen Hoang Trung (FSG.BOD) 20. akaNOX: Notes Exit Le Vinh Thanh (JSI.BOD) 21. akaSign: electronic Signiture Nguyen Hoang Trung (FSG.BOD) (Update): Welcome AkaDoc to join Aka family Tran Van Dung (FHN.BOD)
Hòa cho rằng các sản phẩm này nếu chưa thành công bằng doanh thu hoặc spinoff ra ngoài thì cũng là cách tốt nhất để giữ lại những người giỏi. Cách Hòa lựa chọn founder cho các sản phẩm này cũng khá dị: – Chơi poker giỏi hoặc phải có gì đó giỏi hơn Hòa – Suy xét kỹ trước khi hành động, ko có những lỗi cẩu thả, ví dụ như xưng hô – Không hỏi nhiều, cũng ko quá im lặng
Trong thời gian Hòa ở Nhật, Fsoft Japan đã đầu tư khoảng 10 triệu USD cho gần 30 sản phẩm và đã có những sản phẩm bước đầu thành công, như Akabot riêng trong năm 2022 đã có doanh thu hơn 100 tỷ. Hay sản phẩm kết hợp với Akachain là Utop đã kêu gọi được đầu tư 3 triệu đô từ Nhật Bản.
Sự thành công của Utop cũng là điển hình của kết hợp thế mạnh truyền thống của Fsoft với tinh thần khởi nghiệp mới. Số là trong các OG của Fsoft, có G3 ngay từ những ngày đầu đã gắn với một khách hàng truyền thống, một ông lớn trong lĩnh vực FMCG là Unilever. Các bạn đã xây dựng hệ thống DMS và triển khai khắp khu vực ĐNA và gây được tiếng vang lớn. Đây cũng là OG thực sự có kiến thức chuyên sâu. Khi tiến sang thị trường Nhật Bản, giám đốc là Phạm Nguyên Vũ, đã quan sát thấy người Nhật có những triết lý rất hay về khách hàng, đặc biệt là hệ thống tính điểm khách hàng trung thành, nên đã phát triển thành platform đặt tên là Utop (có nghĩa You luôn ở Top). Và không ngạc nhiên một trong những khách hàng đầu tiên của Utop lại là Unilever, cho chương trình Uhub
Hòa đã được tập đoàn điều chuyển sang FIS. Không hiểu sao, anh vẫn đắm đuối với với hệ thống Aka của mình và mang theo tất cả sang đơn vị mới. Có thể TGB muốn dùng Hòa để “kích” phong trào khởi nghiệp trong FPT.
Bởi vì, ý tưởng khởi nghiệp nội bộ cũng không phải là mới với Trương Gia Bình
Câu chyện 4: FTD Vườn ươm đầu tiên
Năm 2004, Fsoft bắt đầu có da có thịt. Một hôm TGB gọi tôi lên tâm sự: anh nghĩ tương lai của tập đoàn phụ thuộc vào việc phát triển tinh thần khởi nghiệp, mở ra các hướng mới. Fsoft là một ví dụ như vậy. Em suy nghĩ xem có thể nhân rộng tinh thần đó ra không.
FTD – FPT Technology Development Center ra đời.
Lúc đó có em Lê Kim Thành, mới tốt nghiệp từ Nhật về mới xin vào Fsoft, tôi lôi ngay sang làm trợ lý mà thực chất là điều hành cả cái FTD này. Lúc đó khái niệm Vườn ươm – Incubator còn chưa được ai nhắc đến nên hai anh em chỉ tâm niệm mục tiêu là hỗ trợ cho các giấc mơ, kể cả điên rồ của các khởi nghiệp gia, đa phần còn rất trẻ. Còn thì vừa làm vừa học, vấn đề phát sinh đến đâu giải quyết đến đấy.
Dự án đầu tiên, là FPT Media, tham vọng định sản xuất các nội dung hình ảnh như VnExpress làm text. Chịu trách nhiệm là Trần Tuấn Việt, cử nhân sinh học, đang buôn điện thoại với Tiến béo, thành tích lớn nhất là được sếp là măng non của Stico làm solist trong liveshow “Một chút Khắc Thành”. Việt không biết bắt đầu thế nào, nên chúng tôi cũng chẳng biết giúp gì. Cuối cùng quyết định tuyển toàn trai xinh gái đẹp, trong phòng treo TV 4 phía, anh em ngồi xem suốt ngày xem có phọt ra ý tưởng gì không?
Thế mà cũng ra được sản phẩm hơi bị oách. Đó là chương trình “Sống khỏe mỗi ngày”. Cũng rất tình cờ. Hồi đó có ông em là Phan Đức Trung giới thiệu cho một ông anh làm ở Bộ Y Tế muốn làm website cho chương trình “bình ổn giá thuốc”. Cách tốt nhất là công khai hết giá thuốc lên website, cùng 1 biệt dược, thì thuốc nội giá bao nhiêu, thuốc ngoại bao nhiêu, dân tự chọn. Nhưng vấn đề là làm sao dân biết mà vào xem? Làm mấy chén rượu, anh em thống nhất muốn dân xem thì phải cho lên TV. Vậy là chúng tôi làm công văn gửi phó giám đốc VTV lúc đó là anh Trần Đăng Tuấn, cũng là dân học MGU cùng tôi xin slot thời gian. Mục tiêu trong sáng, lại hợp chủ trương của Nhà nước, có công văn ủng hộ của Bộ Y tế, nên anh Tuấn đồng ý chủ trương và giao VTV3 hợp tác.
Chương trình có tên là “Sống khỏe mỗi ngày”, nội dung rất đơn giản. Sẽ có một bệnh nhân bị mắc một bệnh gì đó, khá phổ biến, gặp bác sĩ, và được bác sĩ giảng giải cần uống thuốc gì mua ở đâu, giá bao nhiêu. Làm sao cho nó hấp dẫn là nhờ diễn xuất. Kiểu như chương trình “Góc phố muôn màu” của VTV3 bây giờ. Hồi đó Việt rất hèn, nên bán hết cho phòng marketing TechcomBank lấy chi phí sản xuất cùng tí ti lãi. Cuối năm thấy họ bán quảng cáo được gấp 5 lần thì tiếc ngẩn ngơ. Chúng tôi học được bài học xương máu là muốn lấy được giờ đẹp trên VTV thì phải chịu khó đi “lê la thiên hạ”. Tiếng tăm của Fmedia nổi như cồn sau thương vụ mua bản quyền truyền hình của WorldCup 2006.
Đầu xuôi đuôi lọt! Sau đó thì thôi rồi các dự án. Vô cùng đa dạng, từ sờ mò được dễ hiểu như làm khẩu trang nano chống cúm (đi trước covid cả chục năm), chế tạo máy lắc ổn nhiệt cho các phòng thí nghiệm sinh học, đến những thứ bây giờ được gọi là 4.0 như quảng cáo số, nhạc số. Từ ước mơ đơn giản là làm đĩa trò chơi cho con trẻ đến những dự án đón trước tương lai như Telemedicine. Từ khoa học lãng mạn tốn kém như thiết kế router tham vọng cạnh tranh với Cisco đến khoa học ra rất nhiều tiền như FPTBiotech, sử dụng những thành tựu của nghiên cứu tế bào gốc để làm mỹ phẩm.
Chúng tôi, ở chung một nhà, ăn cùng một mâm, nhiều đêm vật vã ngủ trên sàn cùng nhau. Và trở nên thân thiết. Gần 5 năm tồn tại. Hơn 100 dự án được xem xét. 31 khóa học “khởi nghiệp cùng FPT” được tiến hành, đã tác động đến tinh thần khởi nghiệp của hàng ngàn người, tạo ra vô khối việc làm, với chi phí cực kỳ gọn nhẹ. Đáng tiếc, vì thiếu nhất quán trong phong cách quản trị nên FTD đã bị đóng cửa năm 2008.
Theo lời Nông Bích Vân, một phóng viên tập sự lúc đó, kể lại trong lễ kỷ niệm 10 năm đóng cửa: do gia cảnh khó khăn, lúc bệnh hiểm không được thuốc men chu đáo nên Cụ FTD ra đi khá sớm khi cháu con còn thơ dại, nhắm mắt mà không kịp nhìn ngày Quốc gia Khởi nghiệp được vinh danh. May mắn thay, hôm nay gặp lại, tuy thiếu vắng sự dạy bảo của Cụ, con cháu vẫn cố gắng học hành, hăng say lao động, không hổ thẹn với tâm nguyện của Cụ lúc sinh thời:-)
Nam, một game thủ lúc đó mới tốt nghiệp đại học, ăn ngủ ở Trung tâm, sau hành tẩu giang hồ, khắp nơi khắp chốn. Hôm nay mãn nguyện, có tý khoe: em giờ có thể yên tâm ở nhà bế con cho vợ.
Nguyệt, con gái của một gia đình nông dân lên thủ đô làm thợ hồ những ngày nông nhàn, khi đó là tạp vụ của Trung tâm. Hôm nay, đến chia vui: cháu cám ơn bác và các anh chị, thời gian làm việc cùng với mọi người thực sự đã dạy cháu rất nhiều điều. Cháu đã học được cách độc lập tạo dựng cuộc sống cho mình. Giờ cháu đã có gia đình, một con trai 5 tuổi, 1 căn hộ chung cư, 1 miếng đất, và đang điều hành 1 Spa.
Với tôi, suy cho cùng mục tiêu cuối cùng của Quốc gia khởi nghiệp là hiện thực những mơ ước rất người như của Nam, của Nguyệt, là mang đến nụ cười cho những con người tự tin trong cuộc sống như Thu, Linh, Lộc, Long, Dung, Hằng… hôm nay. Nên tuy thất bại, nhưng chúng tôi rất tự hào vì những gì đã làm ở FTD khi đó.
Nhưng anh Bình có những suy nghĩ khác. Anh đã thấy những tiềm năng to lớn mà Internet mang lại. Một trong những lý do mà anh “nhường” lại chức TGĐ cho tôi, là anh muốn dành nhiều tâm sức hơn cho một dự án, được kỳ vọng là sẽ thay đổi tương lai của FPT, một thứ FTD nhưng chỉ tập trung vào Internet. Để khắc phục những bất cập về quản lý cái “cũ” và cái “mới”, anh sẽ đích thân phụ trách. Đó là dự án Visky, hay còn gọi là Vườn Chim của Cụ.
Câu chuyện 5: Vườn Chim
Năm 2019, tại một cuộc nói chuyện giữa CEO Tiki Trần Ngọc Thái Sơn và Chủ tịch HĐQT FPT Trương Gia Bình, khi được “đàn em” hỏi nếu được quay lại tuổi 20, ông sẽ làm điều gì khác đi, ông Bình lập tức trả lời: “Anh sẽ không bỏ Vườn Chim của anh”.
Vườn Chim – dự án startup của Bình có tên chính thức là dự án Visky 2.0, với đầu tư khởi điểm 2 triệu USD (theo thông tin nhà sáng lập Vườn Chim chia sẻ trên Doanh nhân Sài Gòn), chuyên về nội dung số, một dự án nằm trong chiến lược “Vì công dân điện tử” (e-citizen) FPT vạch ra năm 2007, nhắm hướng trở thành tập đoàn Kinh tế – Công nghệ hàng đầu Việt Nam.
Visky mang hàm ý “bầu trời Việt Nam”. Khu làm việc được thiết kế với cảm hứng từ Google, với bàn bi-da, dàn karaoke, phòng ngủ… Lý giải cho cái tên “Vườn Chim”, Người Lao động ngày ấy cho biết theo tính chất công việc, họ gọi những thành viên sáng lập là “rùa”, vị trí khó thể thay thế được. Đội ngũ viết chương trình, trực tiếp sáng tạo các ứng dụng được gọi là “chim” – những chú chim nhảy từ dự án này sang dự án khác trong “Vườn”, với tấm danh thiếp không chức danh, chỉ bao hàm vỏn vẹn tên công ty, tên nhân viên và thông tin liên lạc.
Chia sẻ trong báo cáo thường niên năm đó, FPT cho rằng “Đây là chiến lược được ứng dụng và triển khai trên nền Internet và thiết bị di động, hứa hẹn khai thác tối đa những tiến bộ công nghệ tương lai, khai thác hiệu quả hơn những dịch vụ FPT đang cung cấp và đem lại lợi nhuận vượt trội trong tương lai”.
3 năm tồn tại, Vườn Chim cho ra đời một loạt sản phẩm nội dung số khá ấn tượng như ViTalk (hoạt động tương tự WeChat), ViMua (mô hình tương tự Lazada), ViKim (mô hình tương tự Momo), và một loạt “Vi” khác như Vihuni, Vinaanh, Vicongdong, Vibeyeu, ViMap, ViOlympic, Violet… với tầm nhìn trở thành một MegaApps.
Anh Bình tự hào tuyên bố “Mạng Trí tuệ Việt Nam có thể là Facebook đầu tiên trên thế giới. Giờ có thể biến ViSky thành SupperAp như WeChat”
Ý tưởng vượt trội, tầm nhìn xa, nhân tài hội tụ… Nhưng rồi năm 2012, Visky phải sát nhập vào FPT Telecome.
Năm 2018, Trần Anh Dũng, một “con chim” lúc đó, tiếc nuối: “Cái ngày ấy nếu FPT làm tới cùng và ngày ấy nếu chúng tôi không ngây ngô, ngày ấy nếu làm vì sứ mệnh phụng sự xã hội như các lãnh đạo vừa tuyên thệ, ngày ấy nếu chúng tôi làm khác, ngày ấy nếu có niềm tin, ngày ấy nếu … Thì giờ đã có FPT 2.0, Vitalk đã biến thành Zalo, ViMua đã biến thành Lazada + Adayroi + Sendo, ViEdu đã biến thành ViOlympic.vn + Topica + BigSchool + Gotit + Funix, ViKim đã biến thành Momo + 123pay + Payoo, Vimuzic đã biến thành Nhaccuatui + Zing MP3”
Tại sao vậy? Cũng trong cuộc đối thoại với Founder của Tiki, Bình giải thích: “dốt” mỗi một điều thôi, là lắng nghe anh em quá! Tin quá! Anh em bảo là: “Ôi, cái này không có tiền, thôi không làm nữa”. Hỏi “Tại sao không có tiền không làm?”, bảo “Không có tiền thì không làm”. Thế là bỏ” Không hiểu “anh em” trong ý anh là ai.
Ban biên tập của CafeBiz thì cho rằng dự án sai thời điểm.
“Sau khi lên sàn và hàng trăm lãnh đạo FPT qua đêm trở thành triệu phú đô la, bỗng cảm giác mình là vĩ nhân làm gì cũng được, nôm na là mắc bệnh “đột kim”. Sao không hái tiền ở những lĩnh vực ngon ơ, hơi đâu phải khởi nghiệp cho mệt. Năm 2007, FPT đầu tư vào một loạt lĩnh vực đang rất hot nhưng không phải mảng cốt lõi như tài chính, ngân hàng, với CTCP Chứng khoán FPT, CTCP Quản lý quỹ đầu tư FPT, Ngân hàng TMCP Tiên Phong và lấn sang cả bất động sản với Công ty TNHH Bất động sản FPT.
Năm 2008, FPT cán mốc doanh thu 1 tỷ USD, đồng thời đánh dấu quá trình chuyển giao quyền lực chính thức – ông Nguyễn Thành Nam lên thay ông Trương Gia Bình ở cương vị Tổng Giám đốc. Chỉ ít ngày sau đó, FPT, ngày ấy dưới quyền điều hành của ông Nguyễn Thành Nam, công bố văn bản chính thức, đưa Vườn Chim – Visky thành công ty cổ phần với tên Việt Thiên FPT (tên tiếng Anh là FPT Visky), với số vốn điều lệ 24 tỷ đồng.”
Cá nhân tôi, có một thời gian ngắn tiếp quản dự án ở cương vị TGĐ của FPT, thì cho rằng “Có quá nhiều ý tưởng và quá ít kỷ luật quản trị”. Trong buổi gặp với anh em Visky tôi đã nói một cách ví von “Ở đây toàn chim thôi, nhưng anh thấy không có người. Phải có người chăn chim chứ. anh Bình chẳng qua cũng là một con chim to”
Có lẽ có “chim” tự ái nên báo cho anh B, anh gọi điện xạc tôi hơn 3 tiếng đồng hồ. Tôi hiểu rằng thôi tốt nhất là kệ anh.
Nói về TGBình, một lãnh đạo cấp cao của FPT cho biết ông là người mơ mộng và thường có những ước mơ viển vông. “Ở FPT có một người mơ mộng nhất của Việt Nam là anh Bình. Anh Bình bao giờ cũng có những ước mơ viển vông, và rất ngây thơ khi tin vào những ước mơ ấy. Điều kỳ lạ là một số trong số ấy sau vài ba năm cũng thành hiện thực”, vị này nói.
Tiếc là Vườn Chim không nằm trong con số trở thành hiện thực ít ỏi ấy.
Tuy nhiên giấc mơ của TGB vẫn chưa dừng lại.
Câu chuyện 6: FPT Ventures Tháng 10 năm 2014, sau khi đã ổn định nhân sự và chấp nhận thất bại của việc “chuyển giao thế hệ”, dưới sức ép của các tuyên bố ầm ĩ của Vin, Viettel, Trung Nguyên về quốc gia khởi nghiệp, TGB công bố chính sách “Thành Cát Tư Hãn” nhằm thúc đẩy sáng tạo trong tập đoàn. B nói: “Một bí quyết chiến thắng của TCTH là thay vì lấy hết chiến lợi phẩm, ông đã chia làm ba phần: Một cho mình, một cho tướng trận và một cho quân sĩ. Nhờ vậy, ông trở thành bá chủ thiên hạ.” Chọn nickname “Thành Cát Tư Hãn” với tư tưởng chia ba “chiến lợi phẩm” cho chính sách khuyến khích sáng tạo, Bình hy vọng FPT sẽ thu hút được nhiều ý tưởng xuất sắc về công nghệ từ các nhân tài trong và ngoài tập đoàn, đủ tạo động lực để họ cùng FPT khởi nghiệp, tạo ra những hướng kinh doanh mới, sản phẩm dịch vụ mới…
Có lẽ ông đã rút kinh nghiệm từ Vườn Chim là các “con chim” cần phải có “mồi nhử” đủ hấp dẫn. Để quản lý, B cũng giao cho Nguyễn Lâm Phương, lúc đó là giám đốc công nghệ, thiết kế một khung quản trị và đặt tên là FPT Ventures.
Trần Hữu Đức, cũng là một GL cũ của Fsoft sau đó được điều sang “FPT Product” để phục vụ việc sản xuất phần mềm cho điện thoại FPT, được Phương chọn làm giám đốc đầu tiên của FPT Ventures. Đức kể: nhiều người bảo, FPT làm gì có gen đầu tư, nhận làm gì. Nhưng kệ, đây là lĩnh vực em thích, em theo để học.
FPT Ventures được chính thức khởi động tháng 5/2015. Mục tiêu là đầu tư “seed và series A” cho các công ty khởi nghiệp Việt Nam. Ngoài tiền, FPT còn hỗ trợ hạ tầng, nhân lực và bán hàng. Quỹ hứa hẹn sẽ phê duyệt dự án rất nhanh và sẽ biến dự án thành sự nghiệp lớn trong vòng 5 năm.
Theo Trần Hữu Đức, Fpt Ventures có vai trò làm rõ được chiến lược đầu tư khởi nghiệp cho Fpt. Thời gian đầu là làm đủ model: đầu tư kiểu VC (Elsa), M&A (Adtrue), venture build (Cyradar), intrapreneurship (Ants), sau đó thì kết luận là mảng VC thì setup riêng VIISA, liên doanh chung với Dragon Cap. Còn Fpt sẽ đầu tư theo hướng M&A. Tuy nhiên sau thương vụ mua Base năm 2021, FPT vẫn chưa cho thấy một chiến lược rõ ràng.
Giờ thì không ai còn nhớ đến chính sách Thành Cát Tư Hãn và FPT Ventures nữa.
Bình luận
Đầu tư không thiếu, tài năng không thiếu, khách hàng kiếm được, nhưng phong trào “khởi nghiệp” trong nội bộ FPT có vẻ vẫn chưa cất cánh được. Có lẽ những ý tưởng mới đòi hỏi việc phải tạo một văn hóa quản trị mới, mà một trong những điểm “cản trở” của hệ thống quản trị FPT là tôn vinh tập thể và rất ngần ngại trong việc tưởng thưởng xứng đáng cho những cá nhân dám từ bỏ con đường cũ, để dấn thân vào mạo hiểm.
Có chuyện này vui vui tí, về sáng tạo và kỷ luật: Tôi cũng thuộc dân sáng tạo lung tung, nên rất dễ bắt đầu, nhưng cũng chóng chán. Khá giống với các khởi nghiệp gia lean bây giờ. Mới nứt mắt mà đã thấy CV khởi nghiệp đến mấy lần. Mãi đến khi làm Fsoft, mới học được điều cơ bản. Kỷ luật là nền tảng của sáng tạo. Khách Nhật thì chì chiết: Nam, tao chỉ cần quân mày làm đủ 8 tiếng một ngày, chưa cần sáng tạo gì cả. Khách Mỹ thì phạt tiền: quên làm cái này à, 10k usd đưa đây!
Đến năm 2007: tôi được tiếp giám đốc chất lượng của Toyota. Ông chia sẻ: không hiểu sao công nhân Việt Nam kém sáng tạo thế. Toyota có 1 chỉ tiêu là số sáng kiến trên đầu người ở các nhà máy. Và nhà máy ở Việt Nam hóa ra chỉ bằng nửa trung bình toàn cầu. Fsoft chúng mày chắc khá hơn.
Nói thật với mày nhé, nếu tin các con số thống kê thì trung bình một nhân viên bọn tao 3 năm mới có 1 sáng kiến. Ông ngạc nhiên lắm, nhìn sự phát triển của tổ chức thì chắc chúng mày đo sai. Chúng mày thử kế cho tao nghe, thế nào là sáng kiến. Ah, thế này. Có hội đồng, ai có sáng kiến thì nộp lên. Nếu được phê duyệt, thì sẽ được thưởng, các loại ABCD… cũng to đấy, mà chẳng thấy mấy ai nộp. Thế thì sai đường rồi. Sáng tạo để lấy thưởng là kiểu Mỹ. Với người châu Áu nói chung, và người Nhật cũng không phải là ngoại lệ, phải ép vào kỷ luật. Không phải có sáng kiến thì được thưởng, mà không có sáng kiến thì bị phạt, thậm chí cho nghỉ việc.
Thế thì cho nghỉ hết à. Không, mày phải định nghĩa lại. Sáng kiến ko phải là cái gì to tát. Hãy bắt đầu bằng việc nghĩ cách làm thế nào để cải thiện điều kiện làm việc của chính mình, nâng cao năng suất. Ví dụ cốc nước treo có ống hút, để khỏi phải đi xa lấy nước uống chẳng hạn. Nếu sáng kiến ấy áp dụng được cho nhiều người, ảnh hưởng đến cả công ty, thì hẵng nghĩ đến chuyện khen thưởng.
Từ ý bác này mà ra, thì “khởi nghiệp” ở FPT thường chết yểu vì được sếp chiều chuộng hứa hẹn nhiều quá, mà không ép vào kỷ luật hà khắc của cuộc sống.
Cá nhân tôi cho rằng, thay vì loay hoay với khởi nghiệp nội bộ, có lẽ FPT cần tập trung xây dựng tinh thần khởi nghiệp trong giới trẻ ở Đại học FPT.
Ngay cả khi chưa có chính sách rõ ràng, Đại học FPT đã nổi danh với những khởi nghiệp gia từ ghế nhà trường, ví dụ như:
Võ Thanh Quảng, kiếm được tiền triệu đô ngay sau khi ra trường với website HAIVL tạo môi trường làm cho người dùng có thể sáng tạo những hình ảnh vui, ảnh chế, clip hài hước… và thoải mái bình luận về những thông tin được đăng tải.
Trần Trọng Hiếu đã biến TopCV thành người bạn thân thiết của đa số sinh viên Việt Nam trong việc tìm kiếm việc làm, đang mơ ước dẫn đường họ đến cuối đời
Và ngôi sao của tiền mã hóa, sinh viên bỏ học Nguyễn Thành Trung tạo ra hẳn một nền kinh tế thế hệ mới trên game Axie Infinity. Công ty Sky Mavis của anh được định giá có lúc đến 3 tỷ USD. Khoan nói đến chuyện anh kiếm được bao nhiêu tiền, tháng 3 năm 2022 anh đã bị hacker đánh cắp mất hơn 600 triệu USD (nên nhớ là ở VN chỉ có vài người có tài sản cỡ đó), đầu năm 2023, khi được hỏi điều gì làm anh băn khoăn nhất trong năm 2022, Trung vẫn cười tươi trả lời: “băn khoăn nhất là em không giảm được cân”. Thật là quá bản lĩnh.
Năm 2021, trong Covid, được sự gợi ý của anh Tùng tôi và Nguyễn Phi Hùng cùng mấy bạn trẻ ở FPT School of Business đã thiết kế hẳn một chương trình có tính bắt buộc với tất cả sinh viên đại học FPT với 3 giai đoạn: Thử sai/Làm lại/ và Tăng tốc với mục tiêu tạo ra một thế hệ mới không chỉ “ra trường có việc làm” mà “ra trường tạo ra nhiều việc làm mới”
Vẫn mong là có ngày sẽ thành hiện thực
Câu hỏi thảo luận
Có phải chính tinh thần thôi thúc luôn khởi nghiệp một cái gì đó, chính là động lực để FPT phát triển bền vững, chứ ko phải là thực sự cần phải khởi nghiệp?
Ảnh: Phan Thanh Giản, một con chim trong “Vườn Chim” của TGB với sản phẩm Vitalk được B so sánh với WeChat, hiện là CEO của ClipTV
Chương 19: Tiền
Chương này bàn về phương thức quản lý tài chính tại Fsoft và đặt lại câu hỏi: liệu Fsoft có nên niêm yết riêng rẽ ở thị trường chứng khoán Mỹ, hoàn tất phần 3 của giấc mơ 528?
Một triệu USD cho Xuất khẩu phần mềm
Nhân dịp tròn 10 tuổi, FPT được trao Huân chương Lao động Hạng hai. Tại buổi lễ đón nhận Huân chương ngày 14/9/1998, Trương Gia Bình đã đọc “Báo cáo 10 năm công nghệ FPT”. Báo cáo chỉ ra chiến lược phát triển tiếp theo là Toàn cầu hóa với trọng tâm Xuất khẩu phần mềm.
Gần 2 tuần sau, 50 cán bộ chủ chốt của FPT đi Đồ sơn tham gia Hội nghị Diên hồng trong các ngày 26-27/9, nhằm chi tiết hóa chiến lược nêu trên. Ngày ấy vốn liếng FPT còn rất ít ỏi, nên một trong những vấn đề quan trọng mà Hội nghị cần thảo luận là đầu tư bao nhiêu và tiền ở đâu ra. Trong Sử ký FPT 25, ông Đỗ Cao Bảo kể: “Anh Trương Gia Bình lên bảng rón rén viết dòng chữ 500,000 USD. Trong tâm trạng của người lãnh đạo đang làm ra nhiều tiền nhất FPT thời ấy, tôi mạnh bạo đề xuất 1 triệu. Được lời như cởi tấm lòng, anh Bình viết dòng chữ 1,000,000 USD trên bảng và cả Hội nghị nhất trí thông qua. Điều này có nghĩa là Nam và Bình có quyền chi 1 triệu cho xuất khẩu phần mềm, nếu hết 1 triệu mà vẫn chưa có đường ra thì giải tán”.
Tổng kết Hội nghị, Bình nhận chỉ đạo cuộc chiến XKPM của FPT, với mục tiêu doanh thu 50K năm 1999 và 250K năm 2000 và khoản đầu tư 1 triệu USD trong vòng 2 năm.
Số tiền đã quyết, vậy tiền ở đâu ra? Nhiệm vụ này được giao cho Phó TGĐ phụ trách tài chính Lê Quang Tiến. Theo ông Tiến, vốn liếng của FPT năm 1998 chỉ độ 1M USD. Đến 2002, khi cổ phần hóa FPT thì vốn của FPT là 20 tỷ VND, tương đương khoảng 1.3 triệu USD. Thời đó với hạn mức tín dụng của các đối tác như VCB, BIDV, AgriBank, cùng với vốn tự có của mình thì FPT cũng chưa đủ khả năng cấp vốn kinh doanh cho các đơn vị như FIS, FDC, FMB. Vào những đợt cuối năm, lãnh đạo các đơn vị đó là Bảo, Hoàng Nam Tiến và Trần Quốc Hoài lên HO để cãi nhau với Lê Quang Tiến và kế toán trưởng Nguyễn Điệp Tùng xem ai được ưu tiên dùng khoản tài chính “còm” của HO để nhập hàng phục vụ kinh doanh.
Ông Tiến kể lại câu chuyện đi vay tiền như sau:
“Rất may BIDV ra tay giúp đỡ. Tôi gặp chị Phùng Thị Vân Anh, chủ tịch lúc đó của BIDV và đề nghị cho thêm hạn mức tín dụng cho FPT để làm xuất khẩu phần mêm. Được chị Vân Anh ủng hộ, tôi gặp anh Lê Đào Nguyên, phó TGĐ BIDV bàn cách triển khai.
Khoản 1 triệu USD đối với BIDV không là cái đinh. Khó là FPT không có gì để thể chấp, cũng chẳng có ai bảo lãnh. Cuộc đối thoại của anh Nguyên và tôi như sau:
– Lê Đào Nguyên (LĐN): sao lại 1M USD?
– Lê Quang Tiến (LQT): Vì có 100 lập trình viên (LTV), mỗi năm phải chi cho 1 LTV 5K. Hai năm chắc hết 1M USD.
– LĐN: Sao lại 2 năm?
– LQT: Khó lắm, Tây nó có biết mình là ai đâu, chưa làm bao giờ nên chắc phải 2 năm.
– LĐN: Khả năng thành công?
– LQT: 50/50
– LĐN: Có gì thế chấp không?
– LQT: Có 100 LTV + anh Bình + em. Nếu không trả được nợ thì bọn em kéo sang làm thuê 3 năm cho BIDV để trả nợ.
– LĐN: các chú chỉ biết lập trình, 100 thằng LTV sang NH thì làm gì?
– LQT: làm gì chẳng được. Thu ngân, đòi nợ, bảo dưỡng máy tính, lập đội văn nghệ BIDV cũng tốt. Bọn em hát hay lắm.
– LĐN: Khó nhỉ?
– LQT: Hay là lấy mấy cái nhà của bọn em ở khu Thủ Lệ thế chấp nhé.
– LĐN: OK
Cuối cùng BIDV cấp thêm $1M hạn mức tín dụng cho FPT chỉ để làm PM xuất khẩu.”
Năm 2002 – hoàn thành kế hoạch
Trong các năm 1999-2001, tuy doanh thu có tăng nhưng kế hoạch không hoàn thành và FSOFT liên tục lỗ, vì thế năm 2001 phải cắt giảm nhân viên, được tuyển trong các năm 1999-2000 để chuẩn bị cho các dự án được kỳ vọng mang về. Đó là đợt cắt giảm duy nhất của FSOFT cho đến nay.
Trong buổi bảo vệ kinh doanh của các đơn vị đầu năm 2002, sau khi FSOFT trình bày kế hoạch, Hội nghị thông báo rằng số vốn 1 triệu USD đã hết, và FPT phải quyết định có tiếp tục duy trì FSOFT hay không. Bình đã nhanh chóng quyết định bật đèn xanh, chắc vì ông đã nhìn thấy tương lai sáng sủa của FSOFT. Đến giữa năm 2002, ông Hoàng Minh Châu đi dự ME của Fsoft tại Mũi Né, thừa nhận: giờ thì anh mới tin là bọn em đã sống sót.
Năm 2002 cũng là năm đánh dấu hai sự kiện quan trọng của FSOFT, một được truyền thông rầm rộ và một thì khá âm thầm.
Sự kiện thứ nhất là việc FSOFT được đánh giá CMM Level 4 vào 16/3, và gắn với nhân vật Lê Thế Hùng tức Hùng Râu. Hùng vốn là Trưởng ban Chất lượng FPT (FQA), đã triển khai thành công chuẩn ISO trong FPT để công ty nhận chứng chỉ chất lượng cuối 1999. Khi Bình quyết định FSOFT phải có chứng chỉ CMM, ông đã cử Hùng biệt phái về FSOFT cho sứ mệnh này. FSOFT bắt đầu dự án CMM vào đầu 2001, và sau hơn một năm đã đạt mức 4 theo chuẩn CMM của Viện Kỹ nghệ Phần mềm Mỹ (SEI).
Hùng kể, sau khi hoàn thành nhiệm vụ thì ông định rút về FPT, nhưng Nam gặp ông và đề nghị ở lại FSOFT. “Ở lại làm gì?” – “Giúp em.” – “Giúp chú việc gì?” – “Tất cả các việc trừ bán hàng và sản xuất”. Hùng đã nhận lời và nhận vị trí Phó TGĐ FSOFT phụ trách tài chính và tất cả các việc bảo đảm (BA – business assurance), bên cạnh TGĐ Nam bán hàng và Phó TGĐ Lâm Phương phụ trách sản xuất.
Sự kiện thứ hai: 2002 là năm đầu tiên FSOFT hoàn thành kế hoạch doanh thu 1.2 triệu USD. Hóa đơn 40 nghìn USD từ khách hàng Unilever do Phạm Minh Tuấn đem về vào những ngày cuối năm đã giúp FSOFT lần đầu tiên hoàn thành kế hoạch, và không còn bị lỗ.
Bây giờ thì lãnh đạo Fsoft mới thực sự có thời gian để quan tâm đến quản lý tài chính!
Cấu trúc chi phí
Hệ thống quản lý tài chính của FPT được xây dựng bắt đầu từ anh Nguyễn Trung Hà, sau đó đến các anh Lê Quang Tiến và Nguyễn Điệp Tùng, đến thời điểm năm 2002, cũng là thời điểm cổ phần hóa FPT, nổi tiếng về sự tin cậy và minh bạch. Họ hoạt động theo nguyên tắc, một người đi qua ruộng dưa thì chỉ cúi xuống buộc dây giày, để người ta nghi ngờ là đã không thể chấp nhận được, buộc phải rời đội ngũ. Có câu chuyện chia thưởng khá hay minh họa cho sự minh bạch đó:
Năm đó, hình như là cuối 1991, đầu 1992, FPT bắt đầu có tiền để chia thưởng. Trước đó thì mạnh ai nấy làm. Nên thực sự cũng không biết là ông nào làm gì, chứ đừng nói là có chỉ số đo đạc hiệu năng (KPI) thế nào cả. Làm sao mà chia bây giờ. Nên Nguyễn Trung Hà đã đưa ra cách chia như sau:
1/ Phát cho mỗi người một tờ giấy, trên đó có danh sách những cá nhân được chia. Anh em tùy ý chia (%), miễn sao cộng đủ 100% là được, rồi nộp cho nhà cái (tức là Hà).
2/Hà gom lại, lấy số % trung bình được tính cho từng cá nhân, rồi báo lại cho tất cả mọi người biết
3/Anh em dựa trên con số trung bình đó có thể điều chỉnh lại tỷ lệ chia của mình một lần nữa, rồi lại nộp nhà cái.
4/Nhà cái lấy trung bình một lần nữa, đốt hết tất cả các phiếu đi và coi đó là tỷ lệ chia cuối cùng.
Anh em toàn là dân học Toán thấy cũng có lý nên dễ dàng chấp nhận. Phương pháp này tuy có thể không công bằng, ví dụ như theo bằng chứng còn lưu lại cá nhân Nam, đã tự nhận là chẳng làm gì, mà cũng được nhận 3.2% bằng 1/3 của Lê Quang Tiến, ngày đêm chiến đấu buôn bán ở Moscow. Nhưng được cái là hoàn toàn minh bạch, ai cũng biết, cũng được tham gia. Lại dễ áp dụng, bất cứ trong nhóm nào, mà không cần phải lúc nào cũng kè kè đi theo dõi KPI.
Nguyên tắc này được sử dụng lại trong việc chia cổ phần tại FPT trong quá trình cổ phần hóa. CFO Lê Quang Tiến lúc đó đưa ra một công thức, có 5 tham số, trong số đó 4 hoàn toàn khách quan, chỉ có 1 tham số có thể điều chỉnh nhưng cũng chỉ trong phạm vi +- 30%. Ai có ý kiến chỉnh sửa hoặc đưa công thức khác cũng được. Nếu đã chấp nhận, cho số liệu vào thì đầu ra cấm cãi. Nên việc cứ nhẹ như không. Người ngoài có người hỏi, sao Bình, “người cầm lái vĩ đại” chỉ được có 8%, ít thế. Thì công thức nó thế, Bình cũng chẳng ý kiến gì.
Hùng Râu cũng tham gia vào quá trình điều hành các đơn vị kinh doanh qua các mẫu báo cáo từ thời trước, nên cũng không lạ lẫm gì việc quản lý tài chính.
Chưa kể, những năm đầu, việc quản lý chi phí của FSOFT rất đơn giản. Các khoản chi đều khá rõ ràng. Hùng bị cho là kẹt xỉn, nhưng thực ra là anh tuân thủ các quy luật. Các số liệu được PTGĐ Hùng tổng kết mỗi năm, rồi từ đó dần xác định ra các chuẩn (norm) là tỷ trọng phần trăm của mỗi hạng mục chi phí trên tổng chi phí và doanh thu, từ đó có cơ sở để theo dõi, quản lý chi phí và có hành động can thiệp khi lệch chuẩn. Từ đó, cấu trúc chi phí được hình thành.
Nhưng cấu trúc chi phí chỉ dựa trên số liệu quá khứ thì không đủ, nên Nam tìm cách đi học hỏi thông lệ thế giới, từ các công ty như Infosys. Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định đúng cấu trúc này, và hay lấy ví dụ về quán bia hơi và nhà hàng sang. Theo đó, chi phí nội thất của quán bia hơi chiếm tỷ trọng rất nhỏ, trong khi ở nhà hàng thì ngược lại. Nếu người chủ không giữ cấu trúc này, thì có thể bội chi hoặc thiểu chi gây ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Việc quản lý chi phí không chỉ bao gồm kiểm soát xem có chi nhiều quá không, mà còn kiểm tra xem có tiêu quá ít cho một hạng mục nào đó hay không.
Bản cấu trúc chi phí của Infosys được đích thân CFO của họ chia sẻ, đã là kim chỉ nam cho tất cả các hoạt động quản lý tài chính của Fsoft cho đến tận hôm nay.
Bước đi đầu tiên
Ngay khi phát động phong trào Xuất khẩu Phần mềm, Bình đã có ý định đưa FSOFT lên sàn Nasdaq hoặc chí ít là một sàn giao dịch chứng khoán của các công ty công nghệ ở khu vực. Vì thế vào cuối năm 1999, ông đã đưa ra mục tiêu 528: FSOFT có 5000 lập trình viên, doanh thu 200 triệu USD, và giá thị trường 8 tỷ USD.
Sau khi FPT cổ phần hóa năm 2002, Bình giao Hùng nhiệm vụ chuẩn bị cổ phần hóa FSOFT và sau đó là lên sàn vào thời điểm thích hợp. Hùng bắt tay vào việc tìm hiểu các yêu cầu để lên sàn, và đề nghị Điệp Tùng kế toán trưởng FPT cử cho mình một người về làm kế toán trưởng tại FSOFT. Tùng đã đưa hai phương án, một là Hoàng Hữu Chiến (hiện là kế toán trưởng của FPT) từng là kiểm toán viên ở công ty Big4, và hai là Nguyễn Khải Hoàn, khi đó mới học ở Nga về. Hùng đã chọn Hoàn, có lẽ phần vì cảm thấy hợp về văn hóa do đều học ở Nga về, và phần vì cho là vị trí này cần trải nghiệm quốc tế.
Hoàn lúc đó mới du học về, đã vào ban tài chính của FPT được gần một năm, chẳng phải làm gì đang chán ngán muốn bỏ đi tìm cơ hội mới. Hoàn kể lại, nếu không có việc sếp Tùng tự nhiên đưa cho phong bì $1k, thì không khéo cũng đã bỏ việc rồi, và chẳng còn cơ hội để Hùng có thể chiêu mộ Hoàn. Ai bảo sếp tài chính là chặt chẽ, qui tắc nào.
Có Hoàn trợ giúp, Hùng lên phương án cổ phần hóa FSOFT với tỷ lệ FPT nắm giữ 72%, cán bộ nhân viên FSOFT nắm 28%, rồi sau đó tăng dần tỷ lệ từ 28 lên đến 35%, bằng cách phát hành cổ phiếu cho cán bộ nhân viên FSOFT như một biện pháp thu hút và giữ chân nhân tài. Năm 2004, FSOFT chính thức trở thành Công ty Cổ phần, và bắt đầu triển khai chương trình phát hành cô phiếu thưởng và cổ phiếu ưu đãi cho cán bộ nhân viên.
Hùng và Hoàn cũng ngay lập tức bắt tay vào việc thực hiện các báo cáo tài chính theo chuẩn quốc tế, sẵn sàng cho kiểm toán và lên sàn sau này.
Hoàn kể lại có 3 thứ anh rất ấn tượng với Fsoft lúc đó
– Văn phòng HITC quá đẹp so với mặt bằng VP chung của FPT, và cả Hanoi vào thời điểm đó.
– Dòng chữ: “Company is the campus, Business is curriculum, Leader shall teach”
– Và Quán café tầng 6, có ăn sáng, café và có thể hút thuốc lá. Đó chính là quán Phương Hiệp được nhắc đến trong chương 12
Ngoài mấy việc lặt vặt như đi mở tài khoản, hay là dịch quy trình tài chính của FPT sang tiếng Anh, Hoàn chẳng có việc gì làm. Anh bảo: Em làm được 1 module (Account Payable ie Quy trình công nợ phải trả) xong chả thấy ai hỏi lại cả nên dừng, ko làm tiếp nữa. Em không thích làm những việc mà không rõ là để làm gì. Mấy tháng đầu ấy em nhớ là rất ngại khi bị ai tò mò hỏi đang làm gì tại FSOFT đấy vì chỉ nửa ngày là hết việc
Cho đến khi Hùng bắt Fsoft phải sử dụng kiểm toán, mà là phải Big4. Và Fsoft trở thành đơn vị đầu tiên trong toàn tập đoàn FPT sử dụng kiểm toán quốc tế, KPMG Việt Nam được lựa chọn.
Như trên đã nói, số liệu thu chi của Fsoft khá đơn giản. Nhưng KPMG đã đưa ra một yêu cầu làm thay đổi phương thức quản lý tài chính của Fsoft. Đó là phải áp dụng accrual accounting – kế toán dồn tích vốn rất quan trọng với các công ty sản xuất, tạm tính thu chi vào thời điểm xảy ra giao dịch, thay vào chỉ tính thu chi dựa vào thời điểm xuất/chấp nhận hóa đơn như kế toán thương mại của FPT. Thế là Hoàn bắt đầu phải làm quen với các khái niệm sản xuất của Fsoft như manmonth, busy rate, QCD…
One FPT
Tháng 12/2006, FPT lên sàn với một mức giá vượt xa kỳ vọng. Rất nhiều nhân viên trung thành với công ty đã trở thành “đại gia” chỉ sau một đêm. Có cơ chế cổ phiếu thưởng, Fsoft tiếp tục phát triển tốt như một công ty cổ phần. Năm 2009, các công ty thành viên khác của FPT là FIS và FTG cũng cổ phần hóa.
Tuy nhiên, đến năm 2011, trong một diễn biến đột ngột, Bình đã triệu tập hội đồng quản trị FPT để đưa một chiến lược mới OneFPT, quy về 1 cổ phiếu duy nhất. Quyết định này gây tranh cãi kịch liệt, nhất là các đơn vị thành viên đang vui mừng vì có thể trở thành những thế lực mới.
Lý do chính thức và cũng được bàn nhiều nhất, đó là sau khi đạt được đỉnh cao vào năm 2007, cổ phiếu FPT liên tục mất giá. Trong HĐQT không ai giải thích được điều đó, vì thực tế cũng không ai có kinh nghiệm gì. Nên rất hoang mang. Nếu như bây giờ tỉnh táo, thì có thể suy luận là mức 2007 là quá cao chứ không hẳn là mức 2011 là thấp. Chuyên gia tài chính của tập đoàn là Lê Quang Tiến, lúc này đang bị thất sủng với Bình do bê bối mất vốn tại ngân hàng TPBank, nên mọi con mắt đổ dồn vào Nguyễn Điệp Tùng, lúc đó đang dẫn dắt FPT Securities.
Anh này đưa ra giả thiết rằng, cổ phiếu phân tách chính là một lý do làm cổ phiếu FPT mất giá, và được Bình ra sức ủng hộ.
Với tính cách “coi tiền là vật ngoại thân, muốn lúc nào cũng có”, giá cổ phiếu chắc không phải là quan tâm hàng đầu của Bình. Trong sâu thẳm, có lẽ Bình sợ nhất là nếu một vụ IPO nữa thành công, thêm nhiều anh em trở nên giàu có, sẽ dẫn đến ly tán, phá vỡ cấu trúc tập đoàn, vốn được xây trên những nền tảng truyền thống “một trăm cái lý không bằng một tí cái tình” chứ không phải những quan hệ kinh tế hiện đại. Mặc dù HĐQT chia rẽ, Bình vẫn lấy được nghị quyết về việc hợp nhất cổ phần.
Ngày 15/4/2011, tại Đại hội đồng Cổ đông thường niên FPT, đại hội đã thông qua các phương án tái cấu trúc FSOFT, FIS và FTG, phát hành cổ phiếu FPT cho cổ đông các công ty trên để đổi lấy cổ phiếu của họ. Tỷ lệ hoán đổi là 1 FSOFT = 1 FPT, 1 FIS = 1.22 FPT, và 1 FTG = 0.91 FPT.
Sự ủng hộ mong manh đến mức, đến tận trước giờ họp ĐHCĐ, Bảo (CEO của FIS) còn nói nếu Bảo, Nam, Tiến (CEO FTG) mà “quay xe” không tuân thủ nghị quyết của HĐQT thì ĐHCĐ cũng không đủ đa số để thông qua.
Giấc mơ của Hùng Râu truyền cho Hoàn bị tan vỡ. Lúc đó Hùng cũng đã rời Fsoft
Cuộc sống vẫn tiếp diễn
Dù có là công ty cổ phần hay chỉ là công ty con của FPT, thì việc quản lý Fsoft sẽ vẫn càng ngày càng thách thức hơn khi quy mô của đơn vị lớn lên không ngừng.
Hóa ra việc Hùng rời nhiệm sở, lại là một cơ hội lớn cho Hoàn. Anh kể:
Anh Râu bảo: “Anh có việc phải đi một thời gian, chắc 1 tháng. Các phê duyệt ủy quyền cho Hoàn”. Em cũng chỉ nghĩ là chỉ trong vòng 1 tháng thôi nhưng hóa ra đến tận bây giờ
Thực sự trước khi anh Rau nghỉ em luôn khá thụ động trong công việc, về cơ bản là anh Rau bảo làm gì thì làm nấy nhưng chỉ trong phạm vi làm tròn công việc của mình. Đến một ngày thấy cả đống việc đổ vào mình và mình phải thực sự quyết yes/no nhiều việc mà thậm chí trước đây còn bao giờ tham gia. Mà lúc đó thì đâu có nhiều phương tiện liên lạc như bây giờ. Anh Râu thì không liên hệ được, anh Nam thì cũng công tác suốt, tự nghĩ anh em nhìn vào thì mình không thể bình vôi, bù nhìn được nên cứ duyệt, cứ nhận xét, cứ quyết thôi…Dần thành quen.
Cũng do không thể mãi ‘hỏi ngu’ khi nghe anh em trình bày khi đề xuất, hoặc ngơ ngác trong cuộc họp được nên em đã phải đọc, phải học rất nhiều từ Quy trình quản trị chất lượng phần mềm, Bảo mật thông tin, đến cả các công nghệ như Embedded, ERP…rồi gần đây như RPA, AI, Cloud, S4Hana… để hiểu được anh em đang nói về cái gì, xu hướng phát triển như thế nào. Và rồi càng làm càng thấy nhiều chỗ cần thay đổi, cần cải tiến, và các cửa đều rộng mở bởi chẳng có ai cản mình thử nghiệm cả .
—
Fsoft là nơi luôn tạo ra những thách thức mới. Năm 2014, Hoàn tham gia vào việc đánh giá thẩm định để hoàn tất vụ sát nhập RWE Slovakia. Năm 2015, Uwe lúc đó đã đề xuất một lần nữa quay lại đàm phán mua Nashtech. FPT đã gửi offer và cử đoàn đi làm Due Diligence. Trong đoàn Hoàn và HaHM (Hoàng Mạnh Hà, một cán bộ quản trị dự án lâu năm của Fsoft) tham gia sâu nhất để đánh giá việc Harvey Nash và Nashtech quản trị Cost structure và Delivery offshore ra sao.
Và lần đầu tiên Hòan hiểu rõ cách vận hành Rate card nội bộ (onsite ratecard, offshore ratecard) từ bước budgeting cho đến khi vận hành, khoán performance cho offshore, cách tiếp cận để xác định Lãi gộp (Gross Margin) trong Software service industry như thế nào (theo cost plus hay comparable).
Tuy deal không thành, nhưng Hoàn đã đưa vào áp dụng vào quản trị tại FSOFT với nhiều điều chỉnh kết hợp với Khoán quỹ lương, đem lại nhiều khái niệm mới trong quản trị tại FSO như Ratecard, Lãi gộp, Khoán. Ratecard triển khai rộng cũng giúp OB/Sale làm Estimation/Proposals nhanh, chính xác hơn khi hiểu rõ hơn được cấu trúc chi phí của cả offshore, nearshore và onsite, áp dụng đến tận ngày hôm nay.
Hoàn tự hào là chỉ trong vòng 3 tháng đã có thể xây dựng và vận hành trơn tru một hệ thống các rate card áp dụng đến mức chi tiết. Hoàn lấy ví dụ nôm na như sau:
– Margin của FSOFT = X
– Margin offshore = y
– Margin onsite = z
– Tỷ trọng offshore/onsite = 70/30
=> X = 0.7 * y + 0.3* z
=> muốn X = 20% thì cần y~27%, z~5%
CP bán hàng kiểm soát trong mức 9%
CP Quản lý và R&D kiểm soát trong mức 9%
Vậy nên khi bán offshore phải bán được với Gross Margin ~ 27+ 9 + 9 ~ 45%
Ngược lại RC (Nhân công, CP trực tiếp) phải kiểm soát ở mức 55% giá bán. RC margin xác định là 10%. Nếu Đơn vị Delivery kiểm soát được có LN thì được chia nhau trong phạm vi đó.
Còn từ phía offshore sẽ tính toán RC của mình theo từng location và skill cụ thể để từ đó Sale top-up các norm khi bán cho khách hàng và đảm bảo được kỷ luật tài chính.
càng đi sâu xuống thì càng thêm nhiều chỉ số khác và tất cả chỉ số sẽ có phân công để tính toán và kiểm soát (vd: busy rate, billable rate, tỷ lệ on bench, tỷ lệ rework…)
khi làm managed services hay làm các dự án cần mua thiết bị thì thêm tỷ lệ pha loãng do có các nguồn thu non-software revenue nữa
tóm lại từ top-down (marginal framework) và bottom up (cost plus) cân gặp nhau tại 1 điểm chung và có buffer để quản trị rủi ro
—
Chính kỷ luật tài chính theo cost structure này là thứ giúp Fsoft tăng trưởng mạnh về doanh thu và quân số, những vẫn giữ được những chỉ số tài chính ổn định.
Nhưng cũng chính quy chế quản trị này đã giải thích phần nào tại sao Fsoft lại không có những đột phá công nghệ như đã nêu trong chương 11 (CTO) và 18 (Khởi nghiệp). Mỗi một hướng kinh doanh mới đòi hỏi một cấu trúc chi phí, 1RC hoàn toàn khác, phải được xây dựng lại từ đầu với những giả thiết hoàn toàn khác, chứ không thể chỉ là điều chỉnh cơ cấu cũ.
Giấc mơ vẫn tiếp diễn?
Khi được hỏi, liệu Fsoft có cần lên sàn chứng khoán tại thời điểm này không? Hoàn khẳng định là cần thiết. Đây là điều kiện cần để bảo đảm cho một sự minh bạch cần thiết, mà Fsoft phải có nếu muốn tham gia đấu thầu những hợp đồng tỷ đô tại Mỹ. Chư kể đây là cơ hội để kêu gọi vốn khủng để đầu tư những sản phẩm lớn, nhờ quy mô và uy tín của sàn chứng khoán NewYork.
Đó cũng chính là lý do mà những công ty công nghệ lớn của Ấn độ đều được niêm yết ở đây. Infosys, ngôi sao dẫn đường của Fsoft hiện có giá trị vốn hóa là 71 tỷ USD và đã từng có thời điểm đạt giá trị vốn hóa lên tới 100 tỷ USD. Một công ty khác của Ấn Độ cũng trong lĩnh vực gia công phần mềm là TCS có giá trị vốn hóa 152 tỷ USD, cao hơn cả người khổng lồ IBM đang được định giá là 130 tỷ USD (các con số lấy theo tháng 8 năm 2023)
Với những suy đoán tương tự từ quy mô, nếu Fsoft niêm yết tại Mỹ vào thời điểm hiện tại với doanh thu 1 tỷ USD và lợi nhuận 17%, giá trị thị thường của công ty sẽ dao động từ 5-7 tỷ USD. Trong khi đó, toàn bộ tập đoàn FPT đang được định giá ở thị trường Việt Nam chỉ có 4 tỷ đô, mà trong FPT còn có những viên ngọc quý như FPT Education đang tăng trưởng gấp 2 sau mỗi 3 năm, hay Ftel đang chuyển đổi mạnh mẽ sang nội dung và cloud, hay FRT đang lấn sân thị trường dược phẩm màu mỡ.
Vậy FPT có nên để Fsoft trở lại là công ty độc lập và quyết tâm đưa nó lên thị trường Mỹ? Thực ra vấn đề này đã được đưa ra nhiều lần. Không phải mọi người không nhìn thấy lợi ích rõ ràng như vậy. Thậm chí năm 2014, một dự án thuyết phục một quỹ đầu tư lớn của Mỹ bảo lãnh cho quá trình spin-off này đã được HĐSL thông qua. Nhưng rốt cục chẳng đi đến đâu. Có lẽ nỗi sợ “tan đàn xẻ nghé” trong vô thức của Bình quá lớn. Bên Bình cũng không còn những chiến hữu dám đề xuất những ý tưởng lớn lao nữa. Tất cả đều trông chờ vào sự vĩ đại của lãnh tụ. Nên giấc mơ niêm yết Fsoft có lẽ còn xa vời.
Bùi Hoàng Tùng, người cổ súy cuối cùng cho ý tưởng niêm yết Fsoft ở Mỹ ở FPT, đã gia nhập một công ty khác với tham vọng y hệt Hùng, Bình năm 2006. Để bắt đầu lại từ đầu hành trình. Xin chúc họ thành công.
Ảnh báo cáo tài chính năm 2006 của Fsoft được KPMG kiểm toán
Chương 20: What next?
Các bạn cùng lớp, thi thoảng lại tụ tập tưng bừng ôn kỷ niệm cũ, ra đời gặp nhau thì giúp đỡ lẫn nhau. Vậy có khái niệm alumni của công ty không? Có chứ, chẳng ai làm mãi một chỗ. Miễn là kỷ niệm về công ty cũ cũng phải tươi đẹp như kỷ niệm thời thanh xuân trong trường Đại học. Vậy nên chúng ta phải cùng nhau cố gắng tạo dựng những kỷ niệm đó.
Chương này kể về một số những đồng đội của tôi, đã rời Fsoft, dù trong hoàn cảnh rất khác nhau, đã đi tiếp những con đường mới, tạo dựng những kỷ niệm mới của riêng mình.
Endeavor
Sau khi rời Fsoft, tôi sang FU với tư cách là giáo viên và phụ trách việc toàn cầu hóa giáo dục. Tuy nhiên có một việc làm tôi thích nhất đó là gầy độ nhậu ở Mộc Lâm, một quán bia vỉa hè ngay cạnh nhà. Tập hợp toàn những anh em trước là từng đồng nghiệp ở FPT, sau là bạn bè đã thành danh, rồi đàn em đầy ý chí khởi nghiệp. Tuy là bia hơi, lạc luộc, nem chua những bàn những vấn đề to lớn.
Ví dụ như tổng kết một năm như sau:
“Giờ già rồi, gặp người hôm trước hôm sau đã quên, nên ngoại trừ việc FUNiX là lo ngay ngáy hàng ngày, còn lại đã làm gì rồi cũng chẳng nhớ. Nên muốn lục lại tâm tư của năm qua, phải tra sổ bia của Mộc Lâm. Hóa ra cũng nhiều phết.
Tất nhiên quanh đi quẩn lại vẫn là lo cho các khởi nghiệp gia. Tháng ba, ra Tết năm Tuất, đại gia Phan Minh Tâm ra khẩu quyết: ăn c’t. Theo anh nếu ăn được c, thì chẳng sợ gì chết cả. Tháng 4 đem chuyện tình café Vũ-Thảo ra để anh em mơ đại cục. Tháng 5 bàn chuyện cai nghiện JackMa sang thăm Việt Nam. Tháng 9 nhân ngày quốc khánh thì tự hào Bia Hơi là hình thức khởi nghiệp thành công nhất Hà Nội, 20k là chém cả thế giới.
Để cổ vũ cho các khởi nghiệp gia, tháng Giêng học chí thép của U23 ở Thường Châu tuyết trắng, tháng 12 mong Nhà nước đừng cấm đoán gì như VFF thì kiểu gì khởi nghiệp cũng có cúp, FastGo sợ gì Go Việt.
Trẻ trâu V cũng 2 lần lên sóng Mộc Lâm, một lần tháng 8 các giáo sư hân hoan đón 1000 tỷ rơi lên đầu Vũ Hà Văn và tháng 10 luận vụ Nổ bom VinFast tại Paris quanh đĩa lòng lợn.
Quốc tế hóa, tháng 6 bàn chuyện dụ các tài năng về nước, kiểu Cá Hồi ngược dòng đẻ trứng sao cho không chết, thì tháng 7 đã mở chi nhánh chém gió tại Melbourne.
Cuối cùng, khởi nghiệp thi mười phần chết 9, tháng 11, bàn chuyện thiền bia để chẳng phải lo nghĩ gì, còn tháng Hai giáp Tết, thôi thì cố giữ lấy một chỗ Quê Mẹ để về.”
Mộc Lâm là chỗ để anh em gặp nhau học hỏi. Tuy lần nào cũng vui, hào hứng, nhưng khá lộn xộn và thiếu follow-up.
Cuối năm 2017, APEC tại Việt Nam. Có một doanh nhân Mỹ tìm gặp tôi:
– Mày có cách gì giữ luôn Trump ở Việt Nam được không?
– ?
– Đùa thôi, tao muốn mời mày tham gia một tổ chức. Tao nghĩ là phù hợp với mày
– Tổ chức gì vậy?
– Một tổ chức mà mày phải đóng tiền để được đi giúp người khác. Đó là Endeavor. Đại khái là các nhà khởi nghiệp thường phải vật lộn để tồn tại. Đó là hợp lẽ tự nhiên. Nhưng khi bắt đầu có tiềm năng tăng trưởng, họ đơn độc khi phải đối đầu và nhiều khi phải dựa hẳn vào các nhà đầu tư, không phải lúc nào cũng cùng một tầm nhin. Endeavor được tổ chức như một quỹ đầu tư, nhưng lại đứng về phía nhà khởi nghiệp giúp họ tạo nhiều ảnh hưởng lên xã hội. Nó được xây dựng trên tinh thần phi vụ lợi, gọi là Pay It Forward, thế hệ đi trước giúp thế hệ đi sau, chỉ mong họ sẽ giúp lại thế hệ đi sau nữa.
Tinh thần đó chúng tôi thấu hiểu. Lúc đó anh em hay hội ngộ ở Mộc Lâm Quán. Có gì chia sẻ cho nhau hết. Nhưng khá vô tổ chức và nhiều câu hỏi vượt tầm của các mentors. Ví dụ làm sao vào được thị trường Indonesia? Hay em muốn gặp Tony Fernandes. Hay em muốn tuyển 1 giám đốc Sale toàn cầu…? Giờ có tổ chức toàn cầu, mà quản lý theo kiểu Mỹ, thì còn gì bằng.
Thế là cùng với mấy anh chị em nữa đóng tiền để mở ra cánh cửa Endeavor Việt Nam. Đến nay đã được gần 5 năm, anh em tụ tập ngày càng đông vui. Rất nhiều những kỷ niệm mới. Biết thêm rất nhiều bạn bè. Từ các bạn founders – cùng đóng tiền, các mentors, các bạn trẻ khởi nghiệp tài năng ở Việt Nam và khắp nơi trên thế giới. Toàn những người trẻ và đáng nể. Nhưng vẫn lo lắm. Liệu Chiến đạo Việt Nam có bền vững? Đến bao giờ thì mới hình thành được thế hệ doanh nhân tầng tầng lớp lớp theo tinh thần “pay it forward”?
Giấc mơ
Lê Thế Hùng, aka Hùng Râu, đã là một nhân vật quan trọng bậc nhất của Fsoft thời gian khó. Anh chỉ huy các chiến dịch CMM và phụ trách nguồn tài chính ít ỏi của Fsoft. Giai thoại về anh thì nhiều vô kể. Trong đó nổi tiếng nhất là “think more code less”, khi anh em cứ lên xin tiền để tăng RAM cho máy chạy nhanh hơn. Các chị em thì đã không ít lần phải bật khóc chạy khỏi căn phòng lúc nào cũng tối om, vì theo anh bật đèn làm gì cho tốn điện.
Vậy mà ai cũng yêu quí anh. Đội bóng đá nữ Fsoft đã đá một trận cầu lịch sử với đội lão tướng để chia tay anh.
Năm 2007, anh có lẽ là người đầu tiên rời Fsoft, để thực hiện giấc mơ từ thuở còn niên thiếu: đọc truyện Tam Quốc từ nguyên bản tiếng Tàu.
Ở tuổi 60, anh bắt đầu toàn tâm toàn ý học thứ tiếng tượng hình loằng ngoằng đó. Mỗi năm anh sang Trung quốc 3 tháng, một mình sống đời ký túc xá như sinh viên. Hôm tôi sang thăm, bước vào phòng, tôi hỏi: ở một mình mà anh ko xem TV cho đỡ buồn. Ơ, sao chú biết là tớ không xem. Ah, thì vì em thấy cái TV của anh đang quay mặt vào tường.
Và anh đã đọc được Tam Quốc bằng tiếng Tàu. Không những thế anh lọ mọ đến thăm tất cả các địa danh đã ghi trong Tam Quốc, viếng các nhân vật lẫy lừng một thời trong các tiểu thuyết của Kim Dung.
Anh bắt đầu đọc Nhị thập tú (thực ra là 26) bộ sử chính thống của Trung Quốc. Đặc biệt quan tâm đến những chỗ nào họ viết về đất nước chúng ta, như Giao Chỉ, An Nam, Âu Cơ, Lạc Long Quân… Anh nói dân ta phải biết sử Tàu thì mới tường sử Ta.
Nhà anh giờ sách cổ Trung quốc chất cao 4 phía.
Lần gặp gần đây nhất, anh cười oang oang khẳng định. Quảng Đông thì còn chưa rõ chứ Quảng Tây thì chắc chắn đã cùng với Việt Nam hiện nay ở trong một quốc gia xa xưa.
Hùng Râu biết rất rõ mình muốn gì khi rời Fsoft, nhưng có một số anh em khi ra rồi, mới tìm được lại chính mình
Trần Đức Nghĩa
Sinh năm 1977, lớn lên trong một gia đình có bố là một kỹ sư rất tài năng của nhà máy cơ khí Hà Nội. Cuộc sống của người kỹ sư quá vất vả, và ông cho rằng đó là vì không biết giao tiếp ứng xử. Vì thế đã hướng cho cậu con trai mình học Đại học Ngoại giao.
Nghĩa được giới thiệu vào Fsoft năm 1999, một trong những nhân viên đầu tiên với lời giới thiệu, đã biết lập trình từ cấp 3. Nhưng do tấm bằng ngoại giao anh được phân về bộ phận kinh doanh của Hùng Henry. Nhưng có lẽ do gene “giao tiếp” kém, nên chỉ được mấy hôm anh bị trả lại
Vào G1, việc gì Nghĩa cũng làm và nhanh chóng được giao trách nhiệm PM rồi quản lý các khách hàng quan trọng của G1. G13 được tách ra từ G1 trong phong trào “xã hội hóa” thị trường Nhật Bản, trực tiếp phụ trách khách hàng Nissen và các đối tác ở khu vực Kyoto. Hóa ra anh lại rất biết giao tiếp trong môi trường kỹ thuật này, G13 được khách hàng yêu quí, tuy đảm nhận công việc khó là làm thẳng với end-user, quản lý dự án lớn với nhiều đối tác.
Nhưng có lẽ Fsoft là một môi trường chưa đủ tự do, để anh có thể thỏa chí trải nghiệm, từ gene của bố để lại.
Năm 2012, Nghĩa rời Fsoft, thành lập công ty mới 3S. Đáng ngạc nhiên là nhân sự chủ chốt của G13 đều đi theo anh, bỏ chỗ “sáng” về chỗ “tối”. Cũng mất thời gian đầu khá vất vả, nhưng rồi với kinh nghiệm quản lý và kỹ năng “giao tiếp” mà bố anh đã, 3S nhanh chóng phát triển, mở chi nhánh ở Nhật, Đà Nẵng, Huế. Rồi … không phát triển nữa. Bạn bè khá ngạc nhiên.
Nhưng với Nghĩa, lập doanh nghiệp riêng, kiếm tiền chỉ để thực hiện những giấc mơ cá nhân, mà nếu ở lại Fsoft, anh không được tạo điều kiện để thực hiện. Anh dành tiền để thử nghiệm chế tạo các sensor đo các thông số môi trường, mà anh tin là Việt Nam đang rất cần. Anh muốn thử nghiệm các thiết bị giúp đỡ người già, tự chăm sóc sức khỏe bản thân. Gần đây anh còn muốn làm bệ phóng đưa các nghệ sĩ nhạc cổ điển Việt Nam ra với công chúng thế giới. Tất cả các giấc mơ đều là viển vông cho đến khi ta bắt tay thực hiện nó.
Trần Xuân Khôi lại là một trường hợp khác
Anh có lẽ là “cá biệt” từ thời còn nhỏ, nghe đâu bị “đuổi học” mấy lần. Bù lại thông minh và đẹp trai. Khôi gia nhập FSS tiền thân của Fsoft từ 1997 khi mới 21 tuổi. Anh cũng là dev chính của dự án đầu tiên của Fsoft cho Winsoft năm 1999 và cũng là người tham gia dự án đầu tiên cho Nhật Bản đầu năm 2001.
Khi Fsoft chia thành các OG, Khôi đầu quân về trợ giúp cho đàn anh là Hoàng Việt Anh ở G2. Nhưng có lẽ “cá biệt” là gene, nên vài năm, anh xin được tách ra thành một OG riêng, đó là G21, kỷ niệm đã từng một thời ở G2. Nhân viên ở G21 là một nhóm rất hạnh phúc, vì giám đốc là một trong những người mua ô-tô đầu tiên ở Fsoft, nhưng lại tình nguyện làm lái xe đưa anh chị em đi công tác ăn chơi khắp nơi. Nhưng cái áo GL có lẽ vẫn chưa đủ rộng làm anh không thấy thực sự hạnh phúc. Tôi khuyên Khôi nên sang Nhật.
Cuối năm 2011, khi bác Ogawa rời chức vụ giám đốc FJP, ông đã giới thiệu Khôi là người thay thế mình vì anh là người có “trái tim Nhật Bản”. Cuối năm 2015, sau khi chịu trách nhiệm tổ chức lễ kỷ niệm 10 năm thành lập FJP đầy cảm xúc, có lẽ Khôi đã cảm nhận được mình đã đi hết con đường của mình tại Fsoft. Sau 1 năm ở lại giúp người đàn anh cũ là Hoàng Việt Anh, lúc đó đã được bổ nhiệm làm Tổng giám đốc Fsoft, Khôi ra ngoài và thành lập công ty VTI.
Có lẽ đây mới là sân chơi thực sự của anh. VTI phát triển mạnh mẽ, mở rộng các chi nhánh, đầu tư cho giáo dục và chỉ trong vài năm đã vượt mốc 1200 nhân viên, một con số rất ít các công ty phần mềm ở Việt Nam đạt được.
Gần đây, ăn trưa với tôi ở Tokyo, anh tâm sự: bọn em sẽ tiến không ai có thể ngăn cản được, có thua thì chỉ có thể là Fsoft.
Nhưng có những bạn trẻ rời Fsoft với một giấc mơ khác: lật đổ thần tượng
Lật đổ
Thời hay gầy độ anh em quần hùng tụ họp quán Mộc Lâm. Lần nào cũng có một thiếu niên leo khẻo đeo kính trắng. Quán bia ồn ào, quần hùng chém tung trời, cậu vẫn chăm chú lắng nghe, hỏi đi hỏi lại những điều chưa rõ.
Anh em tò mò hỏi, cậu xưng danh một công ty lạ hoắc có tên là Rekkei! Thấy mọi người bối rối, cậu khẳng định chắc nịch: em đã từng là nhân viên của Fsoft, nhưng rồi sẽ có ngày bọn em vượt mặt Fsoft, trở thành số 1 Việt Nam. Quần hùng ồ lên. Mộc Lâm mà, ai cũng có quyền mơ lớn.
Hóa ra là Dũng đã từng là nhân viên của tôi.
Tôi ấn tượng với tham vọng của các bạn ấy. Muốn một nền công nghiệp phát triển bền vững, thì thế hệ sau luôn luôn phải có ước mơ lật đổ thế hệ trước.
Hồi sang thăm Neusoft, tôi hỏi bác Liu chủ tịch, ông có dành thời gian để đi nói chuyện với sinh viên hay lớp trẻ khởi nghiệp. Bác bảo: thời gian đâu, mà tao nói bọn nó cũng chẳng nghe, tao còn bạc đầu đang nghĩ cách đối phó với chúng nó đây.
Tiếc là ở Việt nam chưa thấy ông lớn nào phải lo lắng, ngược lại vẫn thấy hào hứng đi “truyền lửa” cho lớp trẻ. Nên gặp được bạn này mừng quá.
Tạ Sơn Tùng, giám đốc Rikkei cũng đã từng là nhân viên của Fsoft. Làm được hơn một năm, thì cậu ngộ ra, Fsoft còn có nhiều lực cản quan liêu và nếu toàn quyền quyết định, vẫn mô hình đó, có thể đi nhanh hơn rất nhiều. Tùng đã rủ Dũng và 4 người bạn nữa đứng ra lập Rikkei vào năm 2012.
Năm 2022, kỷ niệm 10 năm thành lập, Rikei đã có hơn 1500 nhân sự. Có thể về qui mô, các cậu còn một chặng đường dài để vượt Fsoft. Nhưng các cậu đã chứng tỏ mình tiên phong trong việc khai thác tìm kiếm những hướng đi mới. Liên tiếp tung ra các sản phẩm mới, không ngại bất kỳ một thử thách công nghệ nào. Tháng 5 năm 2022, kết hợp với hai xu hướng mới là Games và Blockchain, Rikkei đã mở đường xâm nhập vào thị trường truyền thống Nhật Bản bằng một tựa game độc đáo có tên là Titan Hunter. Tựa game NFT này đang làm mưa làm gió trên các trang mạng xã hội Nhật Bản và mới đây đã lọt top trending (xu hướng) trên Twitter Nhật.
Năm 2023, Rikkei chiêu mộ giám đốc cũ của FUSA: Bùi Hoàng Tùng, thành lập RikkeiTech quyết tâm hoàn thành giấc mơ dang dở của Fsoft là niêm yết trên thị trường chứng khoán Mỹ.
Tùng, Dũng đi theo con đường của Fsoft và tin rằng họ có thể đi nhanh hơn, sử dụng tối đa những lợi thế của thời đại mới.
Nhưng có những bạn trẻ khác nghĩ khác. Họ chọn ngay con đường mới sau khi rời bỏ Fsoft.
Những con đường khác
Năm 2020, có một bạn trẻ xin gặp tôi. Vừa ngồi vào bạn nói ngay: Cách đây 10 năm, em mới vào công ty, anh đã là lãnh đạo cao ngất. Em rất muốn được nói chuyện với anh. Nhưng rồi nghĩ lại. Em tự đặt ra cho mình một nhiệm vụ, phải làm được một cái gì đó, để 10 năm sau có chuyện để nói với anh. Em đã ra làm riêng, tự lập công ty để chiến đấu. Công ty đã có chỗ đứng trên thị trường, kiếm được nhiều tiền, vươn ra thế giới, tạo ra nhiều cơ hội để phát triển, có thể tăng trưởng gấp đôi hàng năm. Giờ tự tin gặp anh. Nhưng em vẫn nhiều băn khoăn lắm: làm thế nào các đối tác toàn cầu kính trọng? nhân viên nhiều cơ hội trưởng thành? Và đóng góp sức mình cho cho xã hội?
Đó là Nguyễn Quyết, năm 2010 em gia nhập FMA, một đơn vị do Fsoft lập ra năm 2009, để sản xuất các ứng dụng cho điện thoại FPT. Có lẽ Quyết đã nhận ra apps trên điện thoại là một tương lai mới, còn to lớn hơn cả Internet. Mà lúc đó chúng tôi không nhận ra, hoặc chỉ thấy một cách “lờ mờ”. Quyết đã ra ngoài, thành lập công ty iKame.
Cũng tầm thời gian đó, năm 2010, một bạn trẻ khác có tên là Nguyễn Đức Linh, gia nhập FSHCM khi còn chưa tốt nghiệp khoa CNTT lý đại học KHTN thành phố HCM. Sau hơn 1 năm, nhận thấy đây không phải là mảnh đất để mình tung hoành, Linh ra ngoài khởi nghiệp, ban đầu là 1 công ty về thương mại điện tử, sau đó là một công ty về digital marketing. Chưa thực sự thành công, nhưng em đã học được những bài học quí giá về quan hệ toàn cầu, tổ chức đội ngũ và nắm bắt cơ hội.
Tôi gặp Linh năm 2020, với tư cách là thành viên mới của Endeavor. Tôi hỏi: em yêu vật lý có muốn bay lên vũ trụ không? Có chứ anh. Hết bao nhiêu tiền nhỉ. Nghe nói là 20 triệu USD đấy. Cũng không nhiều lắm anh nhỉ. Kinh quá.
Linh, Quyết đã mở được cánh cửa thần kỳ nào mà có thể thành công và tự tin như vậy?
Cánh cửa!
Đầu năm 2014, cả thế giới lên cơn sốt về một trò chơi đơn giản có tên là Flappy Bird của một lập trình viên Việt Nam có tên là Nguyễn Hà Đông. Với lượng download tính bằng đơn nhiều chục triệu, ước tính tác giả có thể kiếm được cỡ 50k USD mỗi ngày. Đúng lúc đỉnh cao của thành công, ngày 10/2, Đông tuyên bố rút trò chơi của mình ra khỏi cả App Store và Google Play, vì không muốn nhìn thấy người dùng “nghiện” trò chơi của mình. Động thái không thể tưởng tượng được này của anh gây chấn động cộng đồng và báo chí thế giới.
Những chiếc điện thoại đã được cài trò chơi trước đó được rao bán với giá cao ngất ngưởng trên eBay có lúc lên đến 90 ngàn USD. Các tạp chí danh tiếng đua nhau phỏng vấn Hà Đông, từ The Verge, Forbes, hay Rolling Stones và ngỡ ngàng nhiều khi bị cậu từ chối thẳng thừng. Trên cả App Store lẫn Google Play, xuất hiện một làn sóng làm game nhái Flappy Bird, theo thống kê riêng trên App Store có thời điểm lên đến 60 sản phẩm một ngày. Cả Apple, Google và eBay đều phải ra khuyến cáo đặc biệt cho Flappy Bird.
Nhân dịp Năm Mới 2014-2015, Google cho hiển thị biểu tượng hoạt hình, xác định từ khóa fallpy bird được tìm kiếm nhiều nhất năm, cùng với WC bóng đá tại Brazil năm đó.
Ngày 3/1 năm 2015 tôi có đăng trên facebook một note có tên là Panem et Circenses.
Thành ngữ panem et circenses này có nghĩa là Bánh mỳ và Giác đấu được coi là phương châm quản trị mới của các hoàng đế La Mã. Hệ thống chính trị nào cho dân chúng được hai điều đó là họ hài lòng, bất kể nguồn gốc, tư tưởng etc…
Tiếng Việt ta cũng có chữ rất hay tương tự là ĂN CHƠI. Ăn và Chơi là mơ ước của nhân dân từ bao đời nay. Đến giờ vẫn vậy thôi. Trong lúc hàng tỷ người Á, Phi, Mỹ la tin vẫn còn đang vật lộn để tìm cái ĂN, thi thoảng mới dám CHƠI. Thì có một đám đông không nhỏ dân chúng ở các nước phát triển cũng đang loay hoay đi tìm cái CHƠI khi đã quá đủ cái ĂN.
Nên không lạ là ngành công nghiệp Giải trí phát triển rất mạnh mẽ ở các nước phát triển. Bổng nhiên tôi chợt hiểu vì sao ngay ngày đầu năm 2015, Google chọn Flappy Bird làm biểu tượng. Chợt hiểu tại sao Nguyễn Hà Đông có thể thành công một cách vang dội như vậy, làm cho cả ngành Công nghệ Thông tin (CNTT) Vietnam bất ngờ và sau đó là nghi ngờ.
Trước Đông, tôi và rất nhiều các tiền bối và chuyên gia CNTTở Vietnam khác, chỉ nghĩ CNTT là công cụ để giúp người ta thông minh hơn, tăng năng suất lao động… Work Smarter, Hạ tầngcủa Hạ tầng… chung qui cũng chỉ để kiếm ĂN dễ hơn. Mà không hiểu rằng đó không phải là điều quan tâm hàng đầu của thế giới phát triển. Nên chúng tôi rất chật vật trong việc tìmđường đưa trí tuệ Việt nam ra thế giới. Thế giới đã thay đổi trong khoản một chục năm gần đây. Smartphone bùng nổ. Game trên điện thoại di động không còn là vấn đề công nghệ. Dân chúng dùng công nghệ để giải trí, chẳng khác gì nghe những ca khúc đằm thắm, hoặc những vở nhạc kịch đắt tiền….
Những trò chơi đơn giản như Flappy Bird đã đáp ứng đúng nhu cầu CHƠI của dân Mỹ/Nhật/Châu Âu. Flappy Bird không phải là một sản phẩm công nghệ mà là một sản phẩm giải trí. Người ta chơi nó, không khác gì nghe đi nghe lại một bản nhạc mà mình yêu thích. Vì thế mà Rolling Stones, một tạp chí hàng đầu thế giới vềvăn hóa, đã phải phỏng vấn Hà Đông bằng được
Vì thế mà bảo tàng hàng đầu thế giới về Art and Design: Victoriaand Albert Museum đã chọn Flappy Bird làm sản phẩm đại diện cho các một dòngnghệ thuật mới này.
Bằng trực giác của người nghệ sĩ hiểu biết sâu sắc về công nghệ, Đông đã nắm bắt được đúng xu hướng đó. Nhưng điều làm tôi lạc quan hơn cả, đó là Đông, một người con bình thường của làng lụa Vạn Phúc, là một sản phẩm hoàn toàn của xã hội và nền giáo dục Việt nam. Bởi thế tôi tin chắc chúng ta còn hàng ngàn, hàng vạn những bạn trẻ tài năng như vậy trên khắp miền đất nước. Hà Đông là tấm gương chỉ cho các bạn ấy một con đường khác để chinh phục thế giới.
Dưới phần bình luận của status này, Nguyễn Hà Đông đã phản biện 1 bạn cho rằng
“Làm game là dễ quá, không đáng làm, mà phải tạo ra cái gì đó, chẳng hạn như platform để thay thế ERP etc…”
như sau:
Vũ trụ có những nguyên lý bất biến: “Có nhỏ thì mới có lớn, có đơn giản thì mới có phức tạp”. Nhiều cá nhân, đất nước nghĩ mình giỏi hơn người, bắt chước làm những điều lớn lao trong khi nguồn lực chưa sẵn sàng để rồi thất bại và đổ lỗi do mình không gặp may, đổ lỗi cho giáo dục, đổ lỗi cho xã hội… Thật là trẻ con và ấu trĩ!
Trong công nghiệp mobile games, Phần Lan nhờ có quá trình trưởng thành của các thiết bị Nokia nên họ có thể từng bước làm tốt các games từ nhỏ như Snake cho đến các games lớn hơn Clash of Clans của ngày hôm nay. Quá trình này không khác Nintendo khi xưa là mấy. .GEARS (tên công ty của HĐ) rất may mắn khi đạt được thành công từ những bước khởi đầu với những sản phẩm rất nhỏ và mô hình kinh doanh không thể đơn giản hơn hoàn toàn phù hợp với nguồn lực nội tại.
Sản phẩm nhỏ mà thành công giống như “Pie in the sky” ai cũng có thể nhìn thấy nhưng không thể chạm đến, Flappy Bỉd, Swing Copters tuy đơn giản nhưng để đạt đến trình độ đó không phải là một sớm một chiều. Nếu bắt đầu đầu tư bây giờ trong 5-10 năm tới mới thấy có kết quả. Ai có đủ can đảm để đầu tư từng ấy thời gian?”
—
Tháng 12/2015, CEO của Google lúc đó là Sundar Pichai đã đến thăm Việt Nam và chấp nhận để Nguyễn Hà Đông tiếp ông tại một quán trà chanh vỉa hè Hà Nội.
Sự thành công của Hà Đông và bức ảnh CEO của công ty công nghệ hùng mạnh nhất thế giới phải hạ mình ngồi uống trà cắn hạt hướng dương với một lập trình viên chưa từng bước ra nước ngoài, trên vỉa hè Hà Nội, thực sự đã tạo cảm hứng vô tận cho thế hệ lập trình viên trẻ. Đó là Quyết, là Linh, những người tôi đã nhắc ở trên.
Họ chính là lớp người mà Nguyễn Hà Đông đã nhắc đến ở trong bình luận của mình: “Sản phẩm nhỏ mà thành công giống như “Pie in the sky” ai cũng có thể nhìn thấy nhưng không thể chạm đến. Ai có đủ can đảm để đầu tư 5-10 năm?”
Năm 2015, họ đã có đủ can đảm để bỏ tất cả đi theo lời kêu gọi của Hà Đông tìm “Pie in the sky”. Và bây giờ đạt được những thành công vang dội.
Xin kể một chuyện nhỏ.
Đầu năm thấy cô em giám đốc Endeavor hớn hở khoe: “Có thế hệ sau rồi anh ơi. Hy vọng là Endeavor Việt Nam sẽ trường tồn.”
Số là anh em Chiến đạo (tên tiếng Việt của Endeavor) New York có sáng kiến rủ cùng nhau đóng tiền chơi chung, gọi là Catalyst cũng đầu tư vào trong các công ty trong mạng lưới. Không ít quá, nhưng cũng không nhiều quá. Cam kết nếu có lời thì để lại 50% phát triển Chiến đạo tiếp. Họ pitching rủ anh em Việt Nam chơi cùng. Tối thiểu mỗi suất đầu tư là $500k. Có 2 founders quen sống ở Mỹ đã quen kiểu này tham gia. Còn lại đa phần anh em Việt Nam vẫn còn e ngại.
Cuối buổi, một thiếu niên mặt non choẹt, mới tham gia mạng lưới hồi tháng 8 năm nay mới rụt rè hỏi: “Cho em hỏi, tối thiểu là $500k, vậy tối đa là bao nhiêu ạ.”. Vì là chơi chung nên quỹ cũng không muốn một đại gia nào áp đảo nên có đặt ra mức tối đa.
Tối đa là góp $10 triệu.
“Vậy em cam kết đóng $10 triệu!”
Tôi suýt ngất. 60 tuổi đầu, quả thật là chưa thấy ai xuống số tiền lớn từng đấy cho một việc nghĩa nhanh như vậy.
Không đánh giá hành động của mình có gì là to lớn, em tâm sự: em thấy mình quá may mắn, nên tự thấy mình phải đóng góp lại cho xã hội. Nếu thành công, tiền lời từ số tiền đầu tư của ông em thừa sức nuôi văn phòng Chiến đạo Việt Nam trong nhiều năm tới, góp phần nâng đỡ nhiều thế hệ doanh nhân khởi nghiệp mới. Đó lại là Nguyễn Đức Linh.
Trẻ trung, sáng tạo, sẵn sàng khám phá những chân trời mới, và cũng sẵn sàng cho đi. Linh, Quyết và rất nhiều các bạn trẻ khác đi theo Hà Đông xây nên cả một ngành công nghiệp game mobile, tầm cỡ top 5 trên giới, với doanh thu lên đến hàng tỷ USD hàng năm và một năng suất lao động mà chúng tôi ở Fsoft có nằm mơ cũng không bao giờ nghĩ đến. Hoàn toàn tự nhiên, không cần đến Nhà nước phải ra chính sách giúp đỡ, bỏ qua những lời kêu gọi của các đàn anh như chúng tôi.
Suy ngẫm
Nếu theo dõi cuốn sách này đến đây, các bạn chắc phần nào đã hình dung được những con người đã làm nên thành công của Fsoft. Quả thật là chưa bao giờ tôi hết sửng sốt vì những gì mà những bạn trẻ dưới quyền tôi làm được.
Và tôi chợt nhận thấy một điều, lứa trẻ làm nên những thành công đó của Fsoft, ra đời những năm 1975-1985, đều không có điều kiện được đi học nước ngoài. Tất cả những người được nhắc đến Phạm Minh Tuấn, Hoàng Việt Anh, Nguyễn Đức Quỳnh, Bùi Thiện Cảnh, Trần Xuân Khôi, Bùi Hoàng Tùng, Vũ Đăng Khoa, Trần Côi, Nguyễn Thu Hà, Trần Đức Nghĩa…. và cả những người tôi không đủ thời gian để nhắc đến như Đỗ Khắc hiện là giám đốc FJP, Đặng Trần Phương FUSA, Lê Hải Fgermany, Trần Hồng Chung, FMAS… đều là những người được hoàn toàn đào tạo trong nước, và cho đến trước khi vào Fsoft, họ chưa từng một lần ra nước ngoài. Rồi ngay cả lớp sau như Hà Đông, Quyết, Linh, cũng thế. Các em là sản phẩm 100% made in Việt Nam nhưng đã thành danh trên thế giới.
Tôi cho rằng, có lẽ trong các bạn ấy đã có một cái gì đó rất Việt Nam, một thứ “hồn cốt” được đúc kết từ hàng ngàn năm xây dựng định danh của dân tộc. Như truyện Kiều vậy!
Bạn có thể cho nhận xét của Phạm Quỳnh về Kiều: “Truyện Kiều còn, tiếng ta còn, tiếng ta còn, nước ta còn” là lối nói thậm xưng (bây giờ gọi là nổ) của các văn sĩ xưa.
Bạn có thể không thích một bài thơ dài dằng dặc, đầy tâm lý yếm thế, thuần âm, mòn mỏi đơn điệu.
Bạn có thể không thích cốt truyện nhạt, lại miêu tả cảnh và người tận bên Tàu.
Bạn có thể cho rằng Nguyễn Du phượt nhiều, rách việc mà sáng tác, chứ cũng không truyền tải một mưu đồ hay ý tưởng gì sâu xa kiểu “văn tải đạo” cả.
Nhưng bạn không thể phủ nhận ảnh hưởng sâu rộng của Kiều trong mọi tầng lớp nhân dân Việt Nam. Thậm chí một bạn đã chê Kiều bằng chính một câu Kiều: “rằng hay thì thật là hay/Nghe ra ngậm đắng nuốt cay thế nào”!
Nói một cách khác. Kiều là một sản phẩm tuy “nhái” Tàu, nhưng đã thành công rực rỡ tại Việt Nam có lẽ Nguyễn Du đã chạm được vào
cái gọi là “hồn cốt” của dân Việt. Thủ pháp này có thể gọi là “Kiều hóa”. Nếu mà được lý giải một cách mạch lạc, coi như có đường ra cho giới startup Việt Nam. Xưa nay chúng ta đều sang Tây, sang Tàu mà bắt chước, rồi mang về chế lại. Nhưng đều sai cách cả. Định nhái lại Tiktok, FaceBook thì khác gì Nguyễn Du chọn lục bát hóa Tây Du Ký, Những người khốn khổ. Bởi bắt chước không đến nên đều ngô nghê, nửa đường đứt gánh cả.
Nên trong phần kết của cuốn sách, tôi xin phép được lạm bàn một chút về Chiến tranh nhân dân, như một lời kêu gọi cho tất cả chúng ta hãy cùng nhau đi tìm “hồn cốt Việt” trong chính công việc của mình. Vì chỉ có dựa trên những giá trị của dân tộc, chúng ta mới có thể cùng nhau đưa Việt Nam vươn lên trong thế giới này.
CHƯƠNG KẾT: TGB
Là phần kết của Cuốn sách “Đek biết gì cũng tiến” mà chúng tôi sẽ gửi ra nhà xuất bản trong hôm nay. Hy vọng là sách với chữ ký của các tác giả sẽ đến được tay những người đã tin tưởng và đặt cược vào chúng tôi đúng dịp kỷ niệm 35 năm thành lập FPT 13/9/2023.
TGB hay đàm đạo với tôi về lịch sử, về những gì mà dân tộc đã phải trải qua và đã vượt qua. Mặc dù anh bị coi là rất Dương, nghĩa là Tây học, nhưng anh luôn tin rằng sức mạnh của FPT nằm ở chỗ chúng ta là người Việt Nam. Anh rất hay nói về Chiến tranh Nhân dân. Đã cùng làm việc, cùng cách suy nghĩ nên chúng tôi hiểu nhau khá nhanh. Nhưng viết ra được thành lời không hề dễ. Mãi đến khi chuẩn bị ra cuốn sách này, tôi mới để tâm nghiên cứu, và có vẻ như đã hiểu.
Ở FPT, trong các bài giảng tại các lớp MiniMBA, TGB luôn khẳng định:
“Bí quyết của FPT là Chiến tranh nhân dân. Nghệ thuật chiến tranh nhân dân áp dụng vào quản trị FPT là sử dụng sức mạnh tổng hợp phát huy từ sức sáng tạo, lòng tận tuỵ của mỗi cán bộ FPT vì mục tiêu chung của công ty với hạt nhân là LÃNH ĐẠO FPT.”
Quan điểm đấy từ đâu ra?
Ngược dòng lịch sử một chút, từ năm 1981, TGB có cơ hội may mắn được sống trong khuôn viên ngôi nhà của đại tướng VNG gần 20 năm. TGB là người yêu nước, ham học hỏi và có tư chất lãnh đạo bộc lộ sớm. Những năm tháng được ở gần đại tướng và các đồng đội của ông, chắc chắn đã giúp anh hấp thụ được những bài học mà cha anh đã phải đánh đổi bằng xương máu.
Hàng năm, vào các dịp 22/12, sinh nhật đại tướng 25/8 hay kỷ niệm chiến thắng Điện Biên Phủ 7/5, các cán bộ lãnh đạo FPT luôn được đại tướng tiếp chuyện và dặn dò. TGB cũng thường xuyên mời các tướng lĩnh quân đội nhân dân Việt Nam đến nói chuyện và truyền đạt các bài học cho đội ngũ lãnh đạo FPT. Trong đó có những huyền thoại như Hoàng Minh Thảo, Phạm Hồng Cư, Hoàng Đan, Nguyễn Đình Ngọc…
Và có lẽ đại tướng cũng đã nhìn thấy ở người thanh niên tri thức này, không chỉ là một người thân trong gia đình, mà là một “đệ tử truyền nhân” có thể triển khai những sự đúc kết của thế hệ ông trong cuộc chiến về kinh tế. Thế nên ngay cả sau này, khi không còn mối quan hệ thân thuộc với TGB, ông vẫn dành cho FPT rất nhiều sự ưu ái và chỉ dẫn. Chúng tôi chắc chỉ làm được một phần rất rất nhỏ những gì mà thế hệ của ông đã kỳ vọng.
Vậy chiến tranh nhân dân là gì?
Chiến tranh nhân dân là một thuật ngữ thể hiện chiến lược quân sự của Việt Nam trong các cuộc chiến tranh chống ngoại xâm. Thuật ngữ này được chính phủ Việt Nam Dân Chủ Cộng Hòa hình thành hệ thống lý luận qua 2 cuộc chiến tranh Đông Dương lần thứ nhất chống Pháp và lần thứ hai chống Mỹ, sau đó được dùng để đánh giá các cuộc chiến tranh trước đó dưới chế độ phong kiến.
Tư tưởng này được Hồ Chí Minh lần đầu tiên nêu ra tháng 6/1940, khi ông thúc giục các đồng chí của mình đang ở Trung Quốc trở về Việt Nam. Các đồng chí băn khoăn là lực lượng còn quá yếu và trở về thì lấy đâu vũ khí. HCM đã trả lời: “Đây là vấn đề quan trọng nhất của cách mạng. Chúng ta phải trở về để tuyên truyền và động viên nhân dân. Khi nhân dân đứng lên, họ sẽ tự tìm vũ khí.”
Năm 1944, trong Chỉ thị thành lập Đội Việt Nam tuyên truyền giải phóng quân ngày 22/12/1944, HCM cũng đã viết:
“Vì cuộc kháng chiến của ta là cuộc kháng chiến của toàn dân cần phải động viên toàn dân, vũ trang toàn dân, cho nên trong khi tập trung lực lượng để lập một đội quân đầu tiên, cần phải duy trì lực lượng vũ trang trong các địa phương cùng phối hợp hành động và giúp đỡ về mọi phương diện. Đội quân chủ lực trái lại có nhiệm vụ dìu dắt cán bộ vũ trang của các địa phương, giúp đỡ huấn luyện, giúp đỡ vũ khí nếu có thể được, làm cho các đội này trưởng thành mãi lên.”
Hệ thống lý luận CTND được tập thể lãnh đạo chính phủ VNDCCH từng bước hình thành và triển khai qua cuộc chiến tranh chống Pháp dành độc lập và sau đó là chống Mỹ can thiệp để thống nhất đất nước. Người đại diện thấu hiểu và thực thi sáng tạo tư tưởng này của HCM chính là Võ Nguyên Giáp và các đồng chí của mình trong quân đội.
Sau này, trả lời phỏng vấn một nhà báo Mỹ, Võ Nguyên Giáp đã giải thích chiến lược đánh Mỹ của ông:
“Chúng tôi không đủ mạnh để đuổi nửa triệu quân Mỹ ra khỏi Việt Nam, nhưng đó không phải là mục đích của chúng tôi. Chúng tôi tìm cách bẻ gãy ý chí kéo dài chiến tranh của chính phủ Mỹ. Westmoreland đã sai lầm khi dựa vào sức mạnh hỏa lực vượt trội của ông ta để nghiền nát chúng tôi. Các đồng chí Liên Xô và Trung Quốc của chúng tôi cũng không nắm bắt được cách giải quyết của chúng tôi khi họ cật vấn rằng, chúng tôi có bao nhiêu sư đoàn, ít hay nhiều so với quân Mỹ, làm thế nào chúng tôi đối phó nổi kỹ thuật của Mỹ, pháo binh Mỹ hoặc các cuộc tấn công của người Mỹ. Chúng tôi đang tiến hành cuộc chiến tranh nhân dân, à la manière vietnamienne (theo kiểu Việt Nam) – một cuộc chiến tranh toàn diện, tổng lực trong đó mỗi người đàn ông, mỗi người phụ nữ, mỗi đơn vị, dù lớn hay nhỏ, đều được duy trì từ toàn dân đã được động viên. Trong chiến tranh chỉ có hai yếu tố – con người và vũ khí. Dù vậy, cuối cùng con người vẫn là nhân tố quyết định. Con người! Con người!”
Rất tiếc là sau này, những nghiên cứu về nghệ thuật quân sự, thậm chí cả những hồi ký đều bị kiểm soát về mặt tư tưởng nên nặng nề tính chính trị và tuyên truyền. Bí kíp đang dần bị thất truyền. Tác phẩm nghiên cứu có xu hướng hệ thống hóa nhất mà tôi biết là cuốn “Võ Nguyên Giáp và chiến tranh nhân dân” của Gerald Le Quang viết năm 1973.
Bởi thế tôi phải đi tìm và phát hiện những điểm quan trọng nhất của chiến lược này, đã được Võ Nguyên Giáp và Bộ tổng chỉ huy của ông miêu tả rõ nét, trong cuốn “Chiến đấu trong vòng vây”. Cuốn sách này kể lại giai đoạn 1946-1950, khi đội quân non trẻ mới chỉ thành lập tháng 12/1944, vũ khí trang bị chủ yếu là “mác búp đa”, chưa hề có bất cứ một sự giúp đỡ nào từ bên ngoài, đã cầm cự và tiêu hao một lực lượng lớn sinh lực của đội quân nhà nghề châu Âu, đảo ngược được thế trận.
Tháng 12 năm 1949, Tổng thống Pháp Vănhxăng Ôriôn hỏi tổng chỉ huy quân đội viễn chinh Cácpăngchiê về những khả năng chiến lược ở Đông Dương. Tướng Cácpăngchiê đáp: “Không còn có khả năng chiến thắng quân sự. Chỉ còn một giải pháp chính trị”.
Từ cuốn sách này, và cuốn sách của Gerald Le Quang, có thể tóm tắt “bí quyết” của CTND như sau:
1/ Động viên toàn dân
Đây là mấu chốt. Những người khởi xướng CTND, phải có một mục tiêu chính trị cao cả, rõ ràng, có thể rất khó khăn nhưng chạm được đến từng người dân. Muốn nhân dân đứng lên và tự trang bị vũ khí cho mình. Họ phải được lý giải rõ ràng và dễ hiểu, tại sao họ phải làm như vậy.
Tư tưởng “động viên toàn dân, vũ trang toàn dân” này được thể hiện rõ ràng nhất trong “Lời kêu gọi toàn quốc kháng chiến” ngày 19/12/1946 của HCM:
“Hỡi đồng bào toàn quốc!
Chúng ta muốn hoà bình, chúng ta đã nhân nhượng. Nhưng chúng ta càng nhân nhượng, thực dân Pháp càng lấn tới, vì chúng quyết tâm cướp nước ta một lần nữa!
Không! Chúng ta thà hy sinh tất cả, chứ nhất định không chịu mất nước, nhất định không chịu làm nô lệ.
Hỡi đồng bào!
Chúng ta phải đứng lên!
Bất kỳ đàn ông, đàn bà, bất kỳ người già, người trẻ, không chia tôn giáo, đảng phái, dân tộc. Hễ là người Việt Nam thì phải đứng lên đánh thực dân Pháp, cứu Tổ quốc. Ai có súng dùng súng. Ai có gươm dùng gươm, không có gươm thì dùng cuốc, thuổng, gậy gộc. Ai cũng phải ra sức chống thực dân Pháp cứu nước.”
Lời kêu gọi 200 từ này là một văn bản ngắn gọn, lời văn hùng hồn lay động lòng người. Đáp lại lời kêu gọi này, Trung đoàn thủ đô đơn vị đã cầm chân với quân đội Pháp với đầy đủ vũ khí hiện đại, gần 2 tháng tại thủ đô Hà Nội. Đại tướng VNG đã miêu tả lại cuộc gặp gỡ khi trung đoàn đã rút ra khỏi Hà Nội sau khi hoàn thành nhiệm vụ.
“Chưa bao giờ tôi gặp một đoàn quân nhiều màu sắc phong phú đến như vậy. Đủ mọi lứa tuổi, từ em nhỏ nhi đồng đến những người tóc đã hoa râm. Khá đông các chị. Quần áo đủ kiểu. Hàng quân danh dự hiên ngang với đồng phục kaki, mũ calô gắn phù hiệu nền đỏ sao vàng, khăn quàng đỏ quyết tử quân và súng tiểu liên. Số đông bộ đội mặc quần áo dân thường. Những bộ quần áo xanh công nhân, áo vét tông, áo bludông, mũ cát, mũ phớt, màu đen, màu nâu. Lác đác màu áo lá cây của chiến sĩ vệ quốc đoàn. Những bộ mặt được khói lửa chiến trường tôi rắn lại vẫn chưa mất đi nhưng nét tài hoa, son trẻ của lớp thanh niên, học sinh Thủ đô. Chỉ giống nhau là mọi người đều mang vũ khí, thắt túi đạn hoặc lựu đạn ngang lưng. Một nửa trong số họ sử dụng mác búp đa làm vũ khí.”
2/ Trường học tốt nhất là chiến trường.
Cuộc chiến với Pháp từ ngày 19/12/1946 là cuộc chiến chưa có tiền lệ trong lịch sử chống chiến tranh xâm lược. Ngoại trừ việc kẻ thù rất hùng mạnh, cuộc chiến lần này bắt đầu từ các thành phố lớn. VNG đã viết:
“Lích sử chiến tranh giữ nước của ta kể từ sau cuộc khởi nghĩa Hai Bà Trưng những năm 40 đầu Công nguyên, chưa hề có một cuộc chiến đấu chống ngoại xâm nào khởi đầu cùng một lúc từ kinh đô và các thành thị. Những cuộc chặn đánh ngoại xâm cũng hiếm diễn ra ở Thăng Long. Nửa thế kỉ trước, năm 1873 và năm 1882, thành phố Hà Nội và hơn nửa vạn quân đã nhanh chóng thất thủ, lần thứ nhất, trước hai trăm quân Pháp, lần thứ hai, trước năm trăm quân Pháp. Đây là điều làm cho tôi suy nghĩ nhiều trong những năm dạy sử ở trường Thăng Long.”
Tương quan lực lượng lúc đó như sau: Tổng số quân viễn chính Pháp ở Đông Dương lúc này đã lên tới 90.000. Về phía VNDCCH, lực lượng bộ đội cả nước khoảng 82.000. Tuy không có chênh lệch lớn về số lượng, nhưng về trình độ tổ chức trang bị, kĩ thuật, thì đây là một khoảng cách có tính thời đại. Quân viễn chinh Pháp là một quân đội nhà nghề, với những đơn vị bộ binh, thiết giáp, pháo binh, không quân, hải quân vừa chiến thắng trong chiến tranh thế giới thứ hai. Họ có những trang bị hiện đại nhất của phương Tây. Còn quân đội ta, đơn thuần là bộ binh, hầu hết là người dân mới khoác áo lính, trang bị yếu kém. Mỗi đơn vị, nhiếu nhất là một phần ba chiến sĩ có súng, toàn là súng cũ đủ loại với rất ít đạn. Vì phải bắt tay ngay vào làm nhiệm vụ tiếp phòng với quân Pháp, nên các chiến sĩ ít được huấn luyện về kĩ thuật, số đông chưa qua bắn đạn thật.”
Nên Bộ Tổng chỉ huy đã đề ra phương châm: “Trường học tốt nhất là chiến trường. Cần phải học tập ngay trong thực tiễn chiến đấu. Kẻ thù chính là người giúp chúng ta nhanh chóng rút ngắn thời gian bỡ ngỡ này.” Đây chính là cách vừa học vừa đánh, đánh để học, để trưởng thành, đánh để lấy vũ khí địch
3/ Trung đoàn tập trung, đại đội độc lập
(đã được nêu trong chương 10)
Ngay sau khi dành được độc lập, Bộ tổng chỉ huy Việt Nam đã tập hợp tất cả các lực lượng vũ trang, bắt tay vào xây dựng quân đội chính qui. Hơn 80,000 được tổ chức thành các tiểu đoàn và trung đoàn và đóng quân tại các Liên Khu. VNG cũng đã lên kế hoạch để xin phép thành lập các Đại đoàn (bây giờ gọi là Sư đoàn). Tuy nhiên khi chiến tranh nổ ra, thực tế đã cho thấy đó là một kế hoạch ngây thơ. Sau thời gian đầu bất ngờ, quân Pháp chấn chỉnh lại chiến lược, bổ sung thêm quân và vũ khí, mở các cuộc càn quét qui mô, gây sức ép mạnh mẽ trên tất cả các mặt trận. Nhiều nơi, mặt trận bị vỡ, bộ đội phải rút lui không đúng kế hoạch, làm dân chúng hoang mang.
Năm 1947, trong một lần đi thị sát ngay sát Hà Nội tại phía nam Bắc Ninh nơi từ cuối tháng Tư, bộ đội của trung đoàn Bắc Bắc đã bị bật khỏi đây, đại tướng VNG chú ý tới một hiện tượng lạ: một đại đội chủ lực độc lập của tỉnh từ đó tới nay vẫn ở lại trong vùng tạm chiếm và quan trọng nhất là vẫn chiến đấu một cách có hiệu quả. Đại đội này tồn tại vì đã bám chắc vào dân, dựa vào những làng chiến đấu, khi tập trung, khi phân tán thành từng trung đội, tiểu đội, chiến đấu với quân địch. Với đại đội này, phong trào chiến tranh du kích không những được duy trì mà còn phát triển. Những toán quân địch hành quân lẻ bị tiêu diệt. Chính quyền địch ở nhiều thôn xã e sợ bộ đội và du kích. Nhờ có đại đội này, bộ đội chủ lực của tỉnh lại có điều kiện thuận lợi vào ra vùng tạm chiếm, tổ chức những trận tập kích, phục kích ở sâu trong lòng địch.
Đại tướng VNG đã nhận thấy ngay điểm những khả năng rất to lớn đã mở ra cho cuộc kháng chiến lâu dài. Ông bàn với các Bộ chỉ huy tiếp tục phát triển những đại đội độc lập này vận dụng ở những vùng địch mới lấn chiếm, đồng thời mở rộng việc xây dựng làng chiến đấu. Ông viết: “…việc cần làm ngay chưa phải là tập trung bộ đội để xây dựng đại đoàn; mà ngược lại phải mạnh dạn phân tán một bộ phận bộ đội thành những đại đội đi sâu vào địch hậu để phát động chiến tranh du kích. Bộ đội chủ lực ta thì cần được rèn luyện tác chiến ở quy mô tiểu đoàn, rồi trung đoàn, trước khi tác chiến quy mô lớn hơn.
Chiến lược mới này đã giúp quân đội VNDCCH đánh bại cuộc hành quân qui mô đầu tiên của quân Pháp vào căn cứ địa Việt Bắc
4/ Thống nhất chỉ huy
Tháng Năm năm 1947, Bộ Tổng chỉ huy triệu tập Hội nghị dân quân toàn quốc lần thứ nhất tại Việt Bắc.
Một lần nữa, ta xác định “Chiến thuật căn bản của bộ đội là du kích vận động chiến”, đồng thời đề ra phải phát động phong trào dân quân du kích và vũ trang toàn dân, xây dựng làng kháng chiến, chuyển một phần bộ đội thành dân quân du kích (nhất là ở những nơi bị địch tạm chiếm. Tháng Ba năm 1947, Chính phủ quyết định đổi tên Bộ Tổng chỉ huy quân đội quốc gia thành Bộ Tổng chỉ huy quân đội quốc gia và dân quân tự vệ, thành lập các ban chỉ huy tỉnh đội, huyện đội, xã đội dân quân thuộc ủy ban kháng chiến các cấp. àn quốc kháng chiến, Bộ Tổng chỉ huy đã kết luận: chỉ có thực hiện “vũ trang toàn dân”, “phối hợp sự chiến đấu của bộ đội và sự chiến đấu của dân quân và toàn dân, có những đội du kích khắp nơi, các làng mạc đều trở nên các pháo đài” thì mới “làm cho giặc bị tê liệt, bị vây hãm, bị đánh lúc chúng không đánh, bị khốn cùng về cả mọi mặt”. Nửa năm sau ngày kháng chiến toàn quốc, chúng ta đã có được những nghị quyết và những hình thức tổ chức khá cơ bản thể hiện tinh thần và tư tưởng của một loại hình chiến tranh mới: chiến tranh toàn dân.
Trong tác phẩm của mình: Gerald Le Quang làm rõ hơn sự phối hợp giữa các lực lượng trong Chiến tranh Nhân dân như sau:
Cơ cấu của QĐNDVN cũng như Quân giải phóng Miền Nam trong cuộc chiến tranh sau này, cũng được tổ chức đúng như vậy. Bộ đội chủ lực, bộ đội địa phương, dân quân tự vệ ở các làng xã thị trấn.
Hệ thống ba thứ quân này hoạt động hiệu quả trong chiến tranh phòng thủ cũng như bảo đảm an ninh quốc gia và sản xuất.
Dân quân, về bản chất vẫn là nhân dân, sống và làm việc tại gia đình, được trang bị vũ khí sơ sài. Là chỗ dựa của chiến tranh du kích. Du kích (hay tự vệ ở thành phố) là những dân quân ưu tú, có trang bị tốt hơn. Dân quân du kích bảo đảm an toàn cho các cán bộ chính trị hoạt động tại địa bàn. Khi có chiến dịch, họ thuộc quyền điều động cuả bộ đội chủ lực tác chiến tại địa bàn
Bộ đội địa phương là “hạt nhân” của cuộc chiến. Thường được tổ chức ở cấp đại đội thuộc huyện, tiểu đoàn thuộc tỉnh. Các đơn vị này phải có mặt khắp nơi, ngay cả trong vùng địch kiểm soát. Họ được dân nuôi và nhiệm vụ của họ là cản phá các cuộc tấn công của địch, chuẩn bị chiến trường cho chủ lực, và là niềm tin và chỗ dựa, huấn luyện cho lực lượng dân quân du kích. Bộ đội địa phương được tuyển từ lực lượng dân quân du kích, hay các đơn vị chủ lực bị hao hụt quân số mất tính chiến đấu. Bộ đội địa phương thường do cán bộ cử từ chủ lực về chỉ huy.
Trong khi dân quân du kích và bộ đội địa phương hoạt động theo nguyên tắc vết dầu loang, thì bộ đội chủ lực hoạt động theo khuôn khổ vận động chiến và thực tế không có ngăn cách rõ ràng giữa hoạt động của ba thứ quân. Khi quân chủ lực hành quân đến địa phương nào, họ phải liên hệ chặt chẽ với địa phương, điều phối tác chiến và hậu cần từ địa phương. Trong các chiến dịch, chiến tranh nhân dân biến “hậu phương của địch thành hậu phương của ta.” Hậu cần và vũ khí không theo sau mà đi trước bộ đội chủ lực. Vai trò của du kích chiến trong khuôn khổ vận động chiến là xây dựng một mạng lưới hậu cần rộng rãi, phủ kín “khắp chiến trường”
5/ Phẩm chất của người tướng
Gerald Lê Quang viết: “VNG có lẽ là vị tướng duy nhất trên thế giới thực hiện việc tổng kết lịch sử, nghệ thuật chiến tranh và chính trị ở trình độ cao và chuyển việc tổng kết đó vào thực tiễn chiến đấu hàng ngày.”
Còn khi được hỏi về phẩm chất quan trọng nhất của người làm tướng trong CTND, VNG luôn trả lời ngắn gọn: “Quyết chiến”.
TGB và lý luận CTND ở FPT
Xuất thân là một nhà Toán học, TGB đã sử dụng thuật ngữ toán học là fractal để miêu tả cái cách mà chiến tranh nhân dân được triển khai trong công ty mình. Bình viết trong “FPT Gene – Quyền năng thành công” như sau:
Fractal là quy luật về cấu trúc hệ thống bao trùm trong tự nhiên và xã hội. Cầm một chiếc lá soi lên nắng chúng ta sẽ thấy gân lá hình fractal. Nhìn tổng thể chúng ta thấy các gân lá phụ chạy từ gân lá chính. Nhìn kỹ gân lá phụ, ta lại thấy các gân lá nhỏ hơn chạy từ các gân lá phụ một cách tương tự. Cứ thế mà hình thành nên lưới gân lá. Đó chính là hình fractal gân lá.
Nghệ thuật chiến tranh nhân dân cũng theo hình fractal. Tổ chức quân đội cũng theo fractal.
Chính vì vậy mà chúng ta sử dụng fractal như triết lý cốt lõi FPT trong cấu trúc hệ thống.
Khẩu quyết của Fractal là
– Cốt lõi đơn giản,
– Cấu trúc nhất quán,
– Biến hoá khôn lường,
– Tráng lệ,
Triết lý cốt lõi về cấu trúc hệ thống Fractal là một phương pháp tư duy hùng mạnh. Nó giúp ta khi tổ chức đúng một nơi có thể được tổ chức đúng nhiều nơi, tìm ra quy trình tốt trong một việc có thể hiểu quy trình tốt cho nhiều việc, thành công ở một nơi có thể nhân ra nhiều nơi. Và ngược lại, ở đâu trong tổ chức, công việc, chúng ta chưa tìm ra được Fractal, ở đó có thể có những bất ổn tiềm ẩn.
Nói chuyện với tôi TGB đã nêu lên 1 số điều kiện tiên quyết để tiến hành một cuộc CTND, khá trùng lặp với những bài học mà HCM, VNG và các đồng chí đã thực hiện ở trên:
1- Cuộc chiến cần có một mục tiêu chính trị ngắn gọn, rõ ràng, hấp dẫn
2- Các lãnh đạo sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân để theo đuổi mục tiêu đó. Khi được hỏi, vậy trong cuộc “CTND” tại FPT, các tướng lĩnh đã và sẽ phải hy sinh điều gì, TGB đã trả lời: “có lẽ là chúng tôi đã phải hy sinh khá nhiều trong cuộc sống cá nhân. Khi đi họp lớp, so với các bạn cùng lớp, tôi cảm thấy cuộc sống của mình thật nhạt nhẽo.” Tác giả cũng rất chia sẻ cảm giác này. Các bạn cùng lứa đã vui đùa cuộc sống hơn nhiều.
3- Nấu cá nhỏ->việc to biến thành việc nhỏ, ai cũng có thể tham gia
4- Khả năng dự báo xu hướng! Ông lấy ví dụ năm 1953 HCM đã dự báo là sẽ có đàm phán -> nên cần phải có 1 trận đánh lớn đặt lên bàn đàm phán từ đó dẫn đến Điện Biên Phủ.
5- Tướng văn đánh võ: phải có một hiểu biết rộng
6- Được triển khai trên một nền tảng giao tiếp phù hợp với văn hóa dân tộc, ví dụ như “lá lành đùm lá rách”
Ngoài ra TGB còn nhấn mạnh về các vấn đề vận hành, mà theo ông các tướng lĩnh Việt Nam đã có rất nhiều đúc kết quan trọng đặc biệt là lập kế hoạch, hậu cần, thông tin.
CTND trong thực chiến
Thành tựu rõ ràng nhất của cuộc chiến tranh nhân dân Việt Nam chính là cuộc chiến để duy trì Đường mòn HCM. Con đường này là biểu tượng thật sự với những người cách mạng VN, là ý chí của miền Bắc ủng hộ miền Nam bằng bất cứ giá nào, là hiện thân của sự thống nhất đất nước.
Nếu chỉ được chọn ra một lý do khiến Mỹ phải thất bại ở Việt nam, rất nhiều những nhà nghiên cứu quân sự đã đi đến kết luận rằng đó là việc Mỹ không thể chặn đứng con đường tiếp tế vào Nam. Trong hồi ký của mình, McNamara đã phải thừa nhận, dù đã sử dụng tất cả những phương tiện chiến tranh hiện đại nhất như B52, hàng rào điện tử, hay dã man nhất như chất diệt cỏ, bom bi và napal, quân đội Mỹ đã bất lực trong việc bóp nghẹt đường mòn Hồ Chí Minh.
Virginia Morris, tác giả cuốn “Ho Chi Minh Trail – The Road to Freedom” là phóng viên nước ngoài đầu tiên đi hết con đường này từ điểm đầu làng Lát (Tân kỳ) vượt đèo Mụ giạ sang Lào, qua đường 9, đến Muong Nong, Saravane, Sekong, về Ngã Ba Đông Dương và kết thúc tại Chơn Thành, cách thành phố Hồ Chí Minh chưa đầy 70km.
Trong cuộc phỏng vấn với đại tướng, Virginia nhớ lại những gian khó mà cô đã vượt qua và chứng kiến trên đường: thưa đại tướng, tôi không nghĩ rằng tôi có thể chiến đấu trong điều kiện như vậy.
Và VNG đã trả lời:
Tôi tin rằng nếu lúc đó cô là một cô gái Việt nam, cô sẽ lên đường đi Trường sơn.
Còn ở FPT, chiến dịch Xuất khẩu phần mềm có thể coi là một cuộc chiến tranh của Nhân dân!
Xuất khẩu phần mềm là một dự án kinh doanh, được khởi xướng từ tháng 10/1998 nhân kỷ niệm 10 năm thành lập FPT. Bắt đầu từ 10 nhân viên và 3 sinh viên thực tập, đến năm 2023, doanh thu của FPT Software dự kiến sẽ cán mốc 1 tỷ USD. XKPM đã:
– Xây dựng uy tín của FPT trên thị trường quốc tế với khách hàng từ những công ty thuộc Fortune500 và văn phòng trên hơn 30 nước.
– Đào tạo được hàng ngàn cán bộ trẻ, đủ kỹ năng và bản lĩnh,
– Đặt những nền móng quản trị cơ bản cho tăng trưởng bền vững.
Đây là một nhiệm vụ cực kỳ khó khăn, và chính vì thế đòi hỏi các TGB và các đồng đội phải vận dụng nhuần nhuyễn những bài học mà họ đã học được từ CTND
1/Chiến dịch tuyên truyền 528, Thác số, Cầu Vượt
Để phát động phong trào XKPM, TGB và các đồng đội của mình hiểu rằng muốn biến những cơ hội riêng rẽ thành một phong trào mạnh mẽ có sức sống, họ phải đưa ra một sứ mệnh chính trị. Đủ sức để lay động không chỉ nhân viên của mình, mà còn thuyết phục công chúng và các nhà hoạch định chính sách.
Sau chuyến đi Ấn Độ với các đồng đội tháng 12/1998, anh viết tác phẩm nổi tiếng: “Thác số, cầu vượt”. Bài viết này miêu tả thế giới số hiện tại, khi các “dòng thác số” có thể chảy từ các nước phát triển, cuốn phăng các nước có xuất phát thấp như Việt Nam, biến họ thành một loại thuộc địa kiểu mới. Hiểu rõ được mối nguy hiểm đó, các quốc gia kém phát triển có thể xây dựng những “cầu vượt” bằng nhân lực trẻ, ham học hỏi, tận dụng sự thiếu hụt về nguồn lực chất lượng cao trên thế giới, để tiếp cận trực tiếp với những công nghệ tiên tiến tại các nước phát triển và, khi đã làm chủ được, thì mang kiến thức đó quay trở lại để xây dựng đất nước. TGB đặt mục tiêu FPT phải trở thành tiên phong xây dựng những “Cầu vượt” đó, bằng cách thuyết phục các công ty hàng đầu thế giới trở thành khách hàng của mình, qua đó rèn luyện cho đội quân của FPT ngày càng tinh nhuệ hơn. Bình thuyết phục mọi người rằng, trong hành trình vượt “thác số”, ngoài mỗi đô la thu được, chúng ta còn có thể thu được $5 tri thức và đó mới là cái vô giá.
TGB tận dụng mọi cơ hội để tuyên truyền cho tư tưởng của mình. Từ bia hơi vỉa hè đến hội thảo quốc gia. Trong một cuộc hội thảo trực tuyến trên TV, năm 2000, TGB còn đã dùng lại câu nói của HCM để khẳng định quyết tâm XKPM của mình: “Dù có phải đốt cháy dãy Trường Sơn cũng phải xuất khẩu được phần mềm.” Tuy không hoàn toàn phù hợp với hoàn cảnh mới và nhạy cảm về chính trị, nhưng đã thể hiện được quyết tâm cao của ban lãnh đạo FPT.
2/Hành động bất ngờ
TGB đã làm bất ngờ tất cả mọi người bằng quyết định thành lập chi nhánh FPT India tại Bangalore, tháng 9/1999. Lúc đó còn rất ít người ở FPT và Việt Nam biết đến đất nước Ấn Độ như một cường quốc về CNTT. Nhưng TGB hiểu rằng, mọi công việc tuyên truyền sẽ chẳng có giá trị gì, nếu không có những trận đánh thực tế. Nhưng ở đâu sẽ là mặt trận? Ông bắt buộc phải hành động.
Những người đầu tiên đi sang Ấn Độ thực sự là tiên phong. Họ cần phải hòa nhập với một cuộc sống hoàn toàn xa lạ, với những thức ăn và phong tục tập quán khác biệt. Và phải học được những điều cốt lõi nhất của ngành CNPM.
31/12/1999, những lời phát biểu trực tiếp của giám đốc Khúc Trung Kiên từ Bangalore trong lễ chuyển giao thiên niên kỷ tại 37 Láng Hạ, đã gây xúc động cho toàn thể cán bộ nhân viên FPT.
Năm 2002, FPT India hoàn thành sứ mệnh của mình. Có một nhân viên người Ấn Độ đã theo công ty mãi đến tận sau này. Đó là anh Azkar Khan!
Nếu như Bangalore là điểm đến bất ngờ. Thì Silicon Valley, hay gọi theo cách của người Việt là Thung lũng Hoa Vàng, có vẻ như là một lựa chọn tất yếu. Thủ đô công nghệ thế giới. Muốn thi thố gì với đời, xin mời hãy đến đây.
Ngày 13/1/2000. FPT thành lập văn phòng tại San Jose. Một quả bom phát nổ. Không chỉ ở Việt Nam mà trong giới Việt kiều tại đó. Không ai có thể ngờ một công ty từ phía Bắc, có nguồn gốc “cộng sản” lại có thể xuất hiện ở đây. Tờ Mercury News giật tít “Cộng sản tấn công thung lũng hoa vàng”.
Ai biết được “cộng sản tấn công” thực ra chỉ có 2 anh là Henry Trần Văn Hùng và Lê Hồng Sơn, suốt ngày còn phải đùn đẩy nhau ai nằm dưới đất vì nhà trọ chỉ có một giường.
3/ Tướng ở đâu?
Những thách thức không ngừng ập tới, những thất bại trong việc chọn “người” sai ban đầu, đã khiến TGB phải quay lại với những triết lý quan trọng nhất khi chọn tướng mà CTND đã mách bảo cho: phẩm chất quan trọng nhất của người làm tướng là tinh thần quyết chiến và sự sẵn sàng hy sinh.
Điều đó giúp chúng tôi đặt niềm tin vào những chiến hữu, có thể còn trẻ, chưa có kinh nghiệm chinh chiến, nhưng thừa nhiệt huyết và hy sinh.
“Kiến thức thiếu hai tay không mà phần mềm phải làm vì nước
Bán máy nhái, chơi phi tin, nuôi công ty nuôi những anh tài
Ta ra đi ta liều cho nước
Ta ra đi ta đền ơn trước
Muôn thu sau lưu tiếng anh hào
Người dân Việt lắm chí cao”
Và họ đã không phụ lòng! Một thế hệ các bạn trẻ, hoàn toàn học trong nước, chưa hề có bất kỳ một kinh nghiệm kinh doanh quốc tế nào đã trưởng thành vượt bậc. Đa số họ trước khi “ra trận” còn chưa biết thế nào là lái một chiếc ô-tô. Phan Trọng Quân khi lên đường nhận nhiệm vụ tại FUSA 2.0, lúc đó mới tốt nghiệp Đại học Ngoại thương. Sau khi qua biên phòng, cậu đã gọi cho tôi và khóc vì không tin được mình được tin tưởng chịu trọng trách xây dựng khách hàng tại New York, mặc dù chưa hề mơ được đi Mỹ khi gia nhập FPT
Chính những quan điểm của CTND đã giúp Fsoft lúc nào cũng đủ nguồn lực lãnh đạo cho mọi dự án, mọi nhiệm vụ dù phức tạp đến đâu.
4/ Độc lập chiến đấu
Còn nhớ năm 2000, quân số Fsoft tầm dưới 200 mà đã cực kỳ nhiều vấn đề. Vậy làm thế nào để có quản lý hàng ngàn, rồi chục ngàn người. Để vượt qua những vấn đề phức tạp về tổ chức một đội quân lớn, Fsoft đã triệt để áp dụng chiến lược “đại đội độc lập”, tổ chức và trao quyền cho các đơn vị nhỏ, được dẫn dắt bởi những cá nhân có cá tính, qua đó đào tạo được rất nhiều cán bộ trẻ.
Bài viết của Phan Phương Đạt năm 2008 hệ thống hóa một số khái niệm của quan điểm quản trị này như đã được nói đến trong chương 10.
5/ Học từ khách hàng
Theo đúng tinh thần “Học từ chiến trường”, tại FPT Software khẩu hiệu được thay đổi: “Công ty là trường học, dự án là giáo trình và khách hàng sẽ dạy chúng ta”.
Bài học đầu tiên, chúng tôi học được từ khách hàng đầu tiên từ Mỹ là matrix về quản trị có tên là CAIRO, miêu tả sơ đồ ra quyết định và thông tin trong một dự án. Các chữ cái CAIRO có ý nghĩa như sau: C – Consult (người cần được tư vấn) A- Approve (người phê duyệt), I-Inform (người cần được thông báo) R- Responsible (người chịu trách nhiệm thực hiện) và O- Omit (người phải bỏ qua, ko đưa vào loop). Rất đơn giản, in ra cho mọi người cùng biết được. Hay nhất với tôi là chữ O, giúp không cho một số nút bị tràn (overload) về email. Cho đến bây giờ trong rất nhiều các giao tiếp dự án, tôi vẫn thấy mọi người chưa hiểu hết chữ O này, do đó cứ bất kỳ việc lớn việc nhỏ, đều cc All cả. Rất đau đầu.
Khách hàng đầu tiên từ Nhật, lần đầu tiên dạy cho chúng tôi việc phải ước lượng, đánh giá khối lượng và giá thành công việc một cách khoa học, ít nhất là cũng phải bằng Excel chứ không “đếm cua trong lỗ” như trước đó. Do mới học các khái niệm như FP, LoC hay Use Case Point nên bản ước lượng đầu tiên tôi gửi cho họ có giá cao gấp 9 lần ngân sách họ dự kiến. Nhưng khách hàng đã kiên trì thảo luận để chúng tôi cùng một tiếng nói.
Khách hàng đầu tiên từ châu Âu thuyết phục chúng tôi rằng, họ là đồng đội, đứng cùng chiến tuyến với trong công cuộc chinh phục công nghệ. Vì công nghệ trong dự án có tên là TIBCO là mới, cả với họ. Nên vấn đề là cách tiếp cận, không cần giấu dốt. Ông PM đã nói với tôi: duy trì không khí làm việc hào hứng, hớn hở của dự án quan trọng hơn việc kiểm tra kỹ năng.
Có thể nói tất cả những bí kíp công nghệ và quản trị quan trọng tại Fsoft, đều do khách hàng truyền đạt lại.
6/Biến hóa của CTND
Một trong những hệ quả rất thú vị của CTND đó là sự biến hóa của nó. Trong cuốn sách của mình, Gerald Le Quang đã nêu lên một ví dụ rất hay của CTND tại miền Bắc: đó là việc phát động phong trào bắn máy bay Mỹ. Tưởng rằng khó có thể áp dụng CNTD trong việc bắn hạ các máy bay phản lực hiện đại. Trên thực tế, đó đã trở thành một phong trào toàn dân, có tác động to lớn đến sự đoàn kết sản xuất, quyết tâm tất cả cho tiền tuyến: Ruộng đất là chiến trường, cuốc cày là vũ khí, nhà nông là chiến sĩ -> hậu phương thi đua với tiền phương.
Điều tương tự đã xảy ra với cuộc chiến XKPM mà FPT đã phát động. Fsoft đã liên tục phát triển lan rộng đi khắp thế giới, đi vào mọi ngõ ngách của khoa học kỹ thuật. Hơn nữa, ngoài sự phát triển không ngừng của FPT Software, đã có hàng trăm, hàng ngàn các công ty một cách cố ý, hoặc vô thức, theo gương FPT, tiến đánh vào tất cả các lĩnh vực công nghệ trên thế giới. Họ đều thấy rằng, những thành công của FPT đều xuất thân từ những điều kiện và con người bình thường và có thể lặp lại được. Trong cuộc chiến này, nhiều công ty đã đạt được những vị trí dẫn đầu thế giới trong các lĩnh vực tương ứng.
Ông Murthy, Chủ tịch của Infosys, một công ty Ấn Độ hùng mạnh, đã nói với tôi rằng: một công ty muốn được thế giới kính trọng phải bắt nguồn từ gốc rễ văn hóa dân tộc mình. Công ty Mỹ phải rất Mỹ. Công ty Nhật phải rất Nhật. Công ty Ấn phải rất Ấn. Công ty Việt phải rất Việt. Những kinh nghiệm từ FPT và các công ty phần mềm Việt Nam cho thấy, mỗi khi gặp những thách thức khó khăn nhất, chúng ta đều có thể tìm được lời giải từ những bài học lịch sử của dân tộc.
Tôi và TGB
Mày ra Hà nội đi, theo Gia Bình được đấy.
Trung Hà là bạn tôi, học cùng ở Nga. Nhưng luôn tỏ ra sâu sắc hơn tôi nhiều. Anh về nước từ năm 1985. Tôi 1988 mới về. Lang thang khắp nước, thử 1 số nghề, rồi cũng đến lúc phải quyết định ở đâu: HCM với bố mẹ, hay Hà nội với bạn bè. Tôi tham khảo Hà và được lời khuyên như trên.
Thế là đi theo TGB từ đấy. Cứ ba người đi trên đường, có một người là thầy ta (Khổng tử bảo vậy). Nên với tôi Bình là anh, là thầy, nhưng cũng là một người bạn đường. Cùng chia sẻ những trải nghiệm trên một quãng đường dài, mà thoắt cái đã 35 năm.
Những bước ngoặt quan trọng nhất trong đời tôi đều có anh.
Chưa đầy 2 tuần sau khi thành lập FPT, tôi lấy vợ. Chúng tôi đã quen nhau ở nhà anh ở bên Matxcova.
Một ngày cuối năm 1988, chúng tôi đi liên hoan tại khách sạn La Thành. Thời đó liên hoan hiếm lắm, mấy tháng mới được 1 lần. Cả bọn ca hát tưng bừng, “Thằng Tây nó tiến thì mình giật lùi”. Vui dã man. Ra về anh bảo tôi: “mấy việc ca hát này mà duy trì được rất có lợi cho công ty”. Đó là khởi nguồn có văn hóa STC: là cơm tinh thần, là keo kết dính người FPT nhiều thế hệ. Đã có thời, bất cứ cái gì có tính trào lộng, châm biếm thông minh đều được cho là của FPT. Nhiều thế hệ nghệ sĩ “nhân dân” FPT nổi danh ngoài thiên hạ. Cho đến tận bây giờ, có lẽ cũng chỉ còn có anh Bình là vẫn sẵn sàng một mình cởi áo lao lên sân khấu, nhảy xuống bàn bia, để hò hét ca hát cùng với anh em nhân viên.
Hè năm 1995, sau một hồi phân tán, FPT lại tụ tập ở 1A Yết kiêu. Vũ Thanh Hải mới về Việt nam, sau khi thấy khó kiếm ăn ở Nga với tấm bằng phó tiến sĩ kinh tế. Anh Bình gọi Hải đến bảo: anh muốn làm một tờ báo nội bộ đặt tên là Chúng ta. Trong 1 quán café trên đường Yết kiêu nói với Hải và tôi: “FPT sẽ có tất cả, chỉ thiếu một chút tình. Chúng ta sẽ là sợi dây tình kết nối thành viên FPT”. Và thế là tờ báo nội bộ lâu đời và uy tín nhất Việt nam được khai sinh ngày 31/12/1995. Báo Chúng ta đã gây ra không ít “scandal”, nhưng vẫn đứng vững nhờ sự ủng hộ mạnh mẽ của TGB và sự kiên trì đam mê của Hải. Anh Thắng, TBT VnExpress, sau này là người đầu tiên định lượng lại đóng góp của Chúng ta: Chúng ta chiếm 5% giá trị của FPT. Tôi tin rằng rất ít người hiểu được điều đó.
Khác với các lãnh đạo khác, TGB không quan tâm chi tiết đến phần mềm. Anh không phàn nàn về chất lượng, cũng chẳng chỉ đạo xu hướng, lại càng không tham gia vào lựa chọn công cụ. Anh tạo sân chơi.
Cuối năm 1993, khi tôi đề nghị được tách nhóm phần mềm ra khỏi ISC, anh chỉ hỏi: có mâu thuẫn gì với anh Ngọc không? Chẳng mâu thuẫn gì, nhưng tôi có cảm nhận là nếu được che chở, nâng niu, sẽ khó có cơ hội để anh chị em khám phá được hết năng lực của chính mình. Nhờ thành lập FSS, chúng tôi đã giữ được đội ngũ khung: Đình Anh, Khắc Thành, Lâm Phương, Khánh hói, Kiên già và lớp đàn em Hương còm, Triều cái, Việt Anh, Quang Anh, Dũng béo, TuanPM.
Tháng 12 năm 1998, anh rủ tôi và Hùng râu đi Ấn độ, Tây du tìm đường thỉnh kinh. Những điều chúng tôi được chứng kiến ở Bangalore, Silicon Valley của châu Á, đã thay đổi hẳn quan điểm của tôi về phần mềm. Ý chí của bác Murthy xây dựng một công ty được toàn thế giới kính trọng ngay tại đất nước Ấn độ bẩn thỉu, đầy rẫy đói nghèo và tham nhũng, đã nâng tầm ước mơ của chúng tôi. Trên đường về, tại sân bay Đôn mường, anh bảo tôi: em làm đi. Và cuộc đời tôi đã rẽ sang một ngả khác.
Nhưng để được Fsoft ngày nay, không có con đường bằng phẳng. Cuối năm 2000, những khách hàng ít ỏi mà chúng tôi có được ở Mỹ bị cuộc khủng hoảng Internet quét sạch. Chúng tôi hết cách. Anh bảo: sang Nhật. Không ai biết tiếng Nhật cả, nhưng cửa khó có thể lại là cửa sống. Anh say sưa trình bày bài “Thác số, Cầu vượt” với tất cả những đối tác Nhật mà bác Nishida giới thiệu. Một bác Nhật già, nghe xong, đã ôm anh, nhòe nước mắt: Bình, tao không hiểu những điều mày nói, nhưng tao đọc được khát vọng của mày. Nhờ có anh, chúng tôi đã chinh phục được thị trường Nhật cực kỳ khó tính, chỉ với lòng yêu nước và sự nhẫn nại gần như không giới hạn.
Có một lần tôi đèo anh về trên xe máy, gió mát rượi, hàng bằng lăng phố Kim Mã tím ngắt. Anh nói: điều duy nhất anh tiếc là sẽ không trẻ mãi để được đam mê! Sao vậy anh? Nhiều người bảo anh nổ, có người bảo anh điên. Tôi hay nói với đàn em, phẩm chất lớn nhất của anh là cực viển vông. Anh có thể điên, viển vông nhưng anh luôn là người xắn tay để biến điều viển vông đó thành hiện thực. Sự đam mê của anh đã kéo FPT lên đến đỉnh cao hôm nay.
Nhưng trên đỉnh cao thường cô đơn. Tôi thực lòng mong anh hạnh phúc!
Days always fill up. Only plan for 4-5 hours of real work per day. (David Heinemeier Hansson, 37 Signals)
Work more when you’re in the zone. Relax when you’re not. It’s normal to have days where you just can’t work and days where you’ll work 12 hours straight. – Alain Paquin, Whatsnexx
Respect your time and make it respected. Your time is $ 1000/hour, and you need to act accordingly. – Jason Cohen, @asmartbear
Stop multi-tasking. It merely kills your focus.
Set up a work routine and stick to it. Your body will adapt.
We’re always more focused and productive with limited time.
Work is the best way to get working. Start with short tasks to get the ball rolling.
Work iteratively. Expectations to do things perfectly are stifling. Doing is better than perfect. – Facebook company motto
More work hours don’t mean more productivity. Use constraints as opportunities.
Separate brainless and strategic tasks to become more productive. Separate thinking and execution to execute faster and think better. – Sol Tanguay, Imarklab
Organize meetings early during the day. The time leading up to an event is often wasted.
Group meetings and communication (email or phone) to create blocks of uninterrupted work. A single meeting can blow a whole afternoon, by breaking it into two pieces each too small to do anything hard in. – Paul Graham, Ycombinator
Keep the same context throughout the day. Switching between projects/clients is unproductive.
Work around procrastination. Procrastinate between intense sprints of work (Pomodoro).
Break the unreasonable down into little reasonable chunks. A big goal is only achieved when every little thing that you do everyday, gets you closer to that goal.
No 2 tasks ever hold the same importance. Always prioritize. Be really careful with to-do lists…
Always know the one thing you really need to get done during the day. Only ever work on the thing that will have the biggest impact. – Jason Cohen, @asmartbear
Break tasks into hour increments. Long tasks are hard to get into; feels like it all needs to get done.
Delegate and learn to make use of other people. If something can be done 80% as well by someone else, delegate! – John C. Maxwell, Author
Turn the page on yesterday. Only ever think about today and tomorrow. Yesterday’s home runs don’t win today’s games. – Babe Ruth, Hall of Fame Baseball player
Set deadlines for everything. Don’t let tasks go on indefinitely.
Set end dates for intense or stressful activities. Everything ends at some point.
Always take notes. Get a reminder app for everything. Do not trust your own brain for your memory. – Julien Smith, Author
Write down anything that distracts you– google searches, random thoughts, new ideas, whatever. The point is, if you write them down, they’ll stop bubbling up when you’re in the zone. Steven Corona, Twitpic
Khi Bill Gates thời trẻ gặp lão làng trong môn chứng khoán là Warren Buffett đã cùng chơi trò viết ra bí mật thành công của mình lên mảnh giấy rồi chuyền cho nhau xem.
Cả hai mảnh giấy của hai đại tỷ phú đều viết hai từ FOCUS – Tập trung.
Deep Work là một thuật ngữ mô tả trạng thái làm việc sâu trong nhiều giờ với sự tập trung hoàn toàn không sao nhãng nhàm đạt được chất lượng tốt nhất trong công việc. Tôi đọc Deep Work theo cái cách có thể gọi là “tra tấn từng chữ một” cho tới khi tìm kiếm được những giá trị hữu ích nhất mà cuốn sách này đem lại. Khi đã ngấm, đã hiểu, tôi thực hành liên tục.
Bốn năm trước, để viết được một truyện ngắn dài hơn 5000 chữ, tôi phải mất 2 hoặc 3 tuần. Còn bây giờ, cũng với khoảng thời gian 14 ngày đó, tôi hoàn thành một dự án sách dài đến 60.000 chữ. Có những thời điểm, tôi viết 40.000 chữ chỉ trong 8 ngày. Giờ có lúc, tôi viết 10.000 chữ trong một ngày. Những năm trước có thời điểm tôi đọc 293 cuốn sách chỉ trong 12 tháng. Còn bây giờ, cũng với 12 tháng ấy thì mình vẫn dễ dàng đọc được từ 70 tới 100 cuốn một năm mà vẫn viết, tập hay thiền được.
Trong Deep Work có một câu nói gây ấn tượng vô cùng mạnh mẽ với tôi :
“Deep Work – khả năng làm việc sâu chính là sức mạnh siêu phàm trong thế kỷ 21”
Nhân lực giỏi cực kì khan hiếm, nhất là trong thời đại internet liên tục tạo ra những thứ khiến tâm trí xao nhãng và gây cản trở sự tập trung.
Cốt lõi của Deep Work là: Để tạo ra sản phẩm chất lượng cao = khả năng tập trung x thời gian bỏ ra.
Với kinh nghiệm của mình, tôi nhận thấy hai điều cơ bản tạo nên sức mạnh của Deep Work: Không gian làm việc + thời điểm tập trung tốt nhất.
Đầu tiên chúng ta sẽ bàn về không gian.
Một không gian mở như văn phòng kiểu công nghệ, sáng tạo sẽ triệt tiêu khả năng Deep Work. Không gian mở là nơi liên tục tạo ra những xao nhãng từ sự vô tình của những đồng nghiệp xung quanh. Trong những công việc đòi hỏi sự tập trung cao độ trong nhiều giờ thì không gian mở sẽ bóp chết trạng thái Deep Work một cách rất thường xuyên.
Tôi cho rằng đây chính là lý do tại sao 8 tiếng làm việc tại văn phòng thường không hiệu quả khi luôn chìm trong trạng thái xao nhãng, đa kết nối từ internet lẫn thế giới thực. Không gian hữu dụng và dễ đưa ta vào trạng thái Deep Work là một không gian nhỏ, khép kín và bớt đi những kết nối, xao nhãng nhiều nhất có thể.
Tiếp theo, chúng ta sẽ đến với thời điểm tập trung. Bốn năm trước tôi đi ngủ sớm nhất là vào 2 giờ sáng. Có nhiều ngày tôi thức tới 3,4 giờ mới ngủ rồi lại vội vã dậy khi đồng hồ điểm 8 giờ 30 phút. Còn bây giờ, tôi ngủ sớm và dậy sớm để có có thêm 1,2 tiếng mỗi ngày để bắt đầu Deep Work.
Khi dậy sớm, tôi có thể ngồi ở bàn làm việc trong phòng của mình với không gian tuyệt đối yên tĩnh.
Đó cũng là khoảng thời gian tôi tỉnh táo và tràn đầy năng lượng nhất để bắt đầu thực hiện những công việc khó khăn đòi hỏi Deep Work.
Để một việc khó khăn trở nên trôi chảy và dễ dàng hơn thì Deep Work chính là vũ khí tối thượng giúp tôi giải quyết vấn đề. Khi tôi có thể Deep Work trong 1,2 giờ ban đầu, tôi sẽ dễ dàng nâng cao thời gian làm việc sâu của mình trong cả ngày.
Và đây là kết luận dành cho ai không đủ kiên nhẫn đọc hết cả bài.
1. Không gian mở ngăn cản chúng ta đạt được trạng thái Deep Work nhưng lại được phổ biến ở khắp mọi nơi. Không gian khép kín giúp chúng ta Deep Work dễ dàng hơn nhưng lại hiếm hoi và hạn chế.
2. Thời điểm tập trung tốt nhất để bắt đầu Deep Work là buổi sáng. Một tiếng tập trung hiệu quả hơn là 2 tiếng sao nhãng. Nếu thời gian của bạn phần lớn ở trong không gian mở, hãy ngắt kết nối internet và làm việc cho tới khi nghỉ trưa hay hoàn thành mới thôi.
5. Nếu bạn muốn Deep Work dễ dàng hơn, hãy dựa vào hoặc ngay lập tức xây dựng những thói quen tốt.
Còn bây giờ thì tuỳ thuộc vào lựa chọn và quyết định của bạn.
Cách đây 10 năm, mình mới vào Fsoft. Một trong những ấn tượng thú vị là 2 tấm biển dưới hầm để xe FPT Cầu Giấy: “Khu vực để xe cho các bà bầu” và “Lưu ý anh chị ngoài trời đang mưa”.
Khu vực để xe cho các bà bầu ngay chỗ dốc xuống, bà bầu gửi xe là đi thẳng vào, gần như không phải dắt. Còn hôm nào trời mưa, y rằng có biển thông báo đang mưa, anh em chủ động mặc áo mưa trước khi ra khỏi hầm – không dính tí nước nào. Hai cái biển với ý tưởng đơn giản nhưng đậm chất F, thể hiện rõ cách người FPT biết quan tâm và trân trọng Đồng đội thế nào.
Hai tấm biển chỉ là chi tiết nho nhỏ thôi nhưng nó là ví dụ dễ thấy công ty mình đáng yêu phết. Hơn hai mươi năm thần tượng FPT, mười năm được đồng hành cùng bạn, đã có bao nhiêu đồng đội, học bao nhiêu điều hay và có bao nhiêu kỉ niệm.
Thỉnh thoảng ngồi nghĩ lại cũng vui. Chúc mừng sinh nhật FPT. #fpt
Đây là sơ đồ lộ trình công danh của một vị trí trong một Công ty. Có thể nhìn thấy các sơ đồ tương tự như này trong cách thiết kế lộ trình công danh ở các tập đoàn lớn. Ta thấy gì trong sơ đồ này?
1. Luôn có 2 hướng phát triển cho mỗi cá nhân: Chuyên gia hoặc quản lý, mà không phải cứ tuần tự xong chuyên viên thì lên các vị trí quản lý.
2. Con người có những khả năng khác nhau. Có những người chỉ làm tốt nhất khi đào sâu về chuyên môn. Họ có nhiều năng lượng nhất khi làm chuyên môn, và đóng góp nhiều giá trị nhất ở công việc đó. Vì vậy luôn cần có các cấp bậc và chiều hướng phát triển sâu về chuyên môn để họ lựa chọn.
3. Chuyên gia không quản lý team, nhưng về cấp bậc, “hàm” có thể tương đương với Trưởng phòng, Giám đốc… Và hưởng các chế độ, chính sách tương đương. (Hãy để ý thêm cách chia ngạch G1, G2… bên cạnh)
4. Nhiều người thiết lập lộ trình thăng tiến cho cá nhân mình lên vị trí quản lý, nhưng không phải là tất cả. Có những người không có kỹ năng và không thoải mái khi phải quản lý công việc, phải tạo động lực, phải giám sát, đánh giá người khác. Họ thực sự không có năng lực và không thích làm QL. Nếu cứ bổ nhiệm làm QL, có thể sẽ mất đi 1 chuyên gia giỏi và có thêm 1 quản lý tồi.
